подразделения, каж­дой товарной группы, функционального или обеспечивающего отдела.

  Только когда каждый руководитель — от исполнительного директора до руководителя самого низшего уровня— отвечает за достижение конкретных результатов в своих подотчетных структурных единицах, процесс постановки целей становится завершенным, направленным на то, чтобы вся организация в целом шла по намеченному пути и чтобы каждый ее работник знал, что ему нужно выполнить.

Процесс постановки целей скорее происходит сверху вниз, чем снизу вверх. Чтобы увидеть, почему стратегические цели одного уровня управления имеют тенденцию к перемещению на более низкий уровень управления, рассмотрим следующий при­мер. Допустим, что высшее руководство диверсифицированной корпорации устанавливает плановый объем прибыли по корпо­рации в целом на уровне 5 млн. долл. на следующий год. Пред­положим также, что после совещания корпоративного руково­дства совместно с пятью исполнительными директорами каж­дого из предприятий, с которыми связана деятельность фирмы, было решено установить трудную, но выполнимую задачу — получить к концу года прибыль в 1 млн. долл. (т. е. если каждое из предприятий получит прибыль в 1 млн. долл., то корпорация в целом достигнет цели в 5 млн. долл.). Конкретный результат был, таким образом, согласован на двух уровнях управленческой иерархии. Далее предположим, что генеральный директор пред­приятия Х после совещания со своими менеджерами решил, что прибыль в 1 млн. долл. потребует продажи 100 000 единиц про­дукции по средней цене 50 долл. за штуку и их производства по средней себестоимости 40 долл. за штуку (10 долл. прибыль с ед. х 100 000 ед. = 1 млн. долл.). В результате генеральный директор и менеджер по производству утверждают цель производства — 100 000 единиц продукции по себестоимости 40 долл. Генераль­ный директор и менеджер по маркетингу определяют цель мар­кетингового отдела — доведение объема продаж до 100 000 ед. с плановой продажной ценой 50