Центральным звеном были ППЦ, отвечающие за разработку, производство, модификацию конкретных видов продукции. Однако со временем функциональные службы штаб квартиры, являющиеся держателями основных ресурсов, обретали большую власть, чем ППЦ метал самостоятельности и нововведением ППЦ это было достигнуто за счёт необходимости отчета ППЦ перед центром за текущую хозяйственную деятельность и за нововведения. В результате структура обрела принцип функционального контроля. Таким образом, успехи на первом этапе путем выделения ППЦ были уничтожены за счёт усиления функциональных служб, наличие которых объективно способствует централизации. Изменение структур по времени хорошо просматривается на примере «Дженерал электрик»⁷. В 50 годы диверсификационная корпорация «ДЭ» была одной из первых, перешедших на децентрализованную структуру управления, в котором основным хозяйственным звеном стали «центры прибыли». Это было реакцией на высокую рыночную конъюнктуру и увеличение ассортимента продукции. В 60 годы были образованы подотраслевые группы, координирующих действие центров. В 70 годы, эгида стратегического управления – появились «Стратегические хозяйственные центры», которые осуществляли функции перспективного развития направлений. Однако , по мере переключения на выпуск высокотехнологической продукции росла зависимость от гибкости и нововведений. Существующий аппарат управления являлся тормозом на пути рискованных нововведений. Организационная структура 80 годов приобрела вид, где при генеральной дирекции действуют рабочие подразделения из числа функциональных специалистов по основным направлениям деловой деятельности. Это позволило сократить аппарат управления с 1700 человек до 1000 человек.

Сегодня проблема оптимального сочетания централизации и децентрализации – центральная при создании организационных структур управления.

Второе направление создания «плоских» структур, обеспечивающих сокращение аппарата (среднего звена) с передачей полномочий низовым звеньям.

Третье направление – определяет, что только глубокое изменение организационной культуры, всей системы ценностей в компании – может обеспечить повышение эффективности управления при реорганизации структур управления.

3. Анализ и проектирование организационных структур управления

В рамках управленческого мышления любая производственная система рассматривается как социально-иерархическая. Именно этот подход целесообразно положить в основу проектирования и анализа структур управления. Техническая