Вывод: на основе проведенного анализа выявили следующие положительные и отрицательные моменты:

1. снижение величины основных фондов и их доли в общей сумме активов, вызванное переоценкой основных средств в 1998 году;

2. значительно уменьшалась общая сумма хозяйственных средств, находящихся в распоряжении предприятия, по сравнению с 1996 годом более, чем в 4 раза;

3. отрицательным моментом также является низкий коэффициент покрытия, установленная норма которого должна быть более либо равна 2, в данном случае коэффициенты меньше более, чем в 4 раза, то есть предприятие имеет очень малую вероятность рассчитаться по своим долгам текущими активами;

4. постепенно увеличивающаяся доля собственных оборотных средств – накопительное явление в работе предприятия;

5. наиболее отрицательный момент – это увеличивающиеся с каждым годом убытки;

6. что же касается результативности финансово-хозяйственной деятельности, то здесь к 1998 году имеются положительные сдвиги: это и увеличивающаяся прибыль от реализации, и балансовая прибыль, и чистая прибыль, и рентабельность общая и от основной деятельности.

7. в то же время идет полное несоблюдение «золотого правила», где темпы роста балансовой прибыли должны быть больше темпов роста выручки, она в свою очередь, больше темпов роста активов, которые составляют более 100 %.

8. наблюдается низкая оборачиваемость активов, то есть текущие активы совершили только 1,72 и 1,4 раза оборот в 1997 и 1998 годах соответственно и практически ни разу в 1996 году, эти обороты продлились  571 день (примерно 1,5 года) в 1996 году, 209 дней (примерно 0,6 года) в 1997 году,  257 дней в 1998 году;

9. рентабельность авансированного капитала имеет положительную тенденцию к увеличению;

10. рентабельность собственного капитала не наблюдается в связи с отсутствием средств на счетах 640, 650, 660 – «Доходы будущих периодов», «Фонды потребления», «Резервы предстоящих расходов и платежей» соответственно.

2. 2. 2 Анализ ликвидности баланса

Показатели ликвидности позволяют определить способность предприятия оплачивать свои краткосрочные обязательства, реализуя свои текущие активы.

В зависимости от степени ликвидности, то есть скорости превращения в денежные средства, активы предприятия разделяются на следующие группы:

А1 – наиболее ликвидные активы

А2 – быстро реализуемые активы

А3 – медленно реализуемые активы

А4 – труднореализуемые активы.

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты:

П1 – наиболее срочные обязательства

П2 – краткосрочные пассивы

П3 – долгосрочные пассивы

П4 – постоянные пассивы.

Анализ ликвидности баланса оформляется в виде таблицы 3.

Таблица 3

Анализ ликвидности баланса за 1997 год

 

 

 

Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву. Баланс считается ликвидным абсолютно, если имеет место соотношение:

А1 ≥П1

А2 ≥П2

А3 ≥П3

А4 ≤П4

В нашем случае баланс не ликвиден.

Совпадает с нормой только третье и четвертое неравенство, это свидетельствует о соблюдении минимального условия финансовой устойчивости – наличие у предприятия собственных оборотных средств.

Сопоставление наиболее ликвидных средств и быстро реализуемых активов с наиболее срочными обязательствами и краткосрочными пассивами позволяет выяснить текущую ликвидность. Здесь наблюдается большой недостаток в ликвидных активах, это видно из последних двух колонок в первой строке.

Сравнение же медленно реализуемых активов с долгосрочными и среднесрочными пассивами отражает перспективную ликвидность.

Анализ ликвидности баланса за 1998 год представлен в таблице 4.

Таблица 4

Анализ ликвидности баланса за 1998 год

 

 

 

Баланс за 1998 год считается также как и в 1997 году не абсолютно ликвидным, так как с нормой совпадают только последние два неравенства.

Также наблюдается большой недостаток в ликвидных активах: 11790 т. р. на начало года и 15936 на конец. Наличие долгосрочных пассивов на конец периода дает шанс предприятию улучшить перспективную ликвидность за счет будущих поступлений и платежей.

Для оценки платежеспособности предприятия используются три относительных показателя ликвидности, расчет которых представлен в таблице 5. [41]

Таблица 5

Анализ платежеспособности предприятия

 

 

Вывод: первый коэффициент показывает возможности предприятия, оцениваемые при условии не только своевременных расчетов с дебиторами и благоприятной реализации готовой продукции, но и продажи в случае нужды прочих элементов материальных оборотных средств, норма составляет ≥ 2, в данном случае возможности предприятия очень ограничены; коэффициент быстрой ликвидности также нижу установленной нормы, что свидетельствует о низких прогнозируемых платежных возможностях предприятия в случае несвоевременного проведения расчетов с дебиторами; из-за низких коэффициентов абсолютной ликвидности предприятие практически не сможет погасить в ближайшее время краткосрочную задолженность.

 

2. 2. 3 Анализ финансовой устойчивости

Для определения финансовой устойчивости предприятия используются показатели, приведенные в таблице 6. [31]

Таблица 6

Анализ финансовой устойчивости

 

 

2. 2. 4 Показатели рентабельности ГУП ДРСУ - 4

Рентабельность активов имущества = ЧП (140 – 150) / ВБ

R (97) = -0,01

R (98) = 0,02 руб.

Предприятие получит прибыли с каждого рубля, вложенного в активы;

2. Рентабельность текущих активов

R (97) = -0,2

R (98) = 0,244 руб. предприятие получит прибыли с каждого рубля, вложенного в текущие активы;

3. Рентабельность инвестиций

R (97) = -0,01

R (98) = 0,028 – низкая эффективность использования средств, инвестированным предприятием;

4. Рентабельность собственного капитала

R (97) = -0,014

R (98) = 0,024 – доля прибыли в собственном капитале;

5. Рентабельность основной деятельности

R (97) = 0,115

R (98) = 0,32 –показывают долю прибыли от реализации основного вида деятельности в сумме затрат;

6. Рентабельность производства

R (97) = -0,014

R (98) = 0,113 – низкая эффективность отдачи фондов предприятия;

7. Рентабельность реализованной продукции

R (97) = 0,103

R (98) = 0,24 – показывает размер прибыли на 1 руб. реализованной продукции.

В целом на предприятии наблюдается низкие значения рентабельности, но тем не менее есть положительные тенденции к выходу из сложившейся критической ситуации, о чем говорят возросшие значения рентабельности по сравнению с 1997 годом. [27]

 

2. 3 Анализ мотивации на предприятии ДРСУ - 4

2. 3. 1 Особенности мотивации на предприятии ДРСУ - 4

Для стимулирования работников руководство предприятия использует экономические и социальные методы мотивации, не забывая при этом и про административные.

К экономическим методам мотивации можно отнести:

1. оплату труда различной категории работников. Так, должностной оклад руководителю предприятия устанавливается контрактом соответствующим органом в зависимости от величины тарифной ставки 1 разряда рабочего основной профессии (в качестве минимальной для дифференциации тарифных ставок должностных окладов работников признается тарифная ставка слесаря 1 разряда, занимающегося ремонтом и обслуживанием подвижного состава, и составляет 83 рубля 40 копеек), в зависимости от численности работников предприятия. [49] Оплата труда руководителей структурных подразделений, специалистов и служащих производится на основе должностных окладов в размере не ниже предусмотренного коллективным договором. [13] Например, оклад главного составляет 2100 рублей. Оплата труда других работников устанавливается повременно-премиальной и сдельной системе.

2. Премирование работников. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности; премирование водителей, рабочих столярного цеха, РММ, электриков устанавливается в размере до 40 % от тарифной ставки; премирование работников по содержанию дороги (водители, механизаторы, дорожные рабочие) осуществляется в зависимости от оценки качества дороги  в размере до 50 % от тарифной ставки. Премирование осуществляется ежемесячно.

3. Вознаграждения и доплаты.

Например, установлено единовременное вознаграждение за выслугу лет, которое выплачивается в следующих размерах (таблица 7).

Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и служащим, состоящим в штате ДРСУ – 4, имеющих общий стаж работы в строительно-монтажных организациях и проработавших на данном предприятии полный календарный год.

Таблица 7

Единовременное вознаграждение за выслугу лет

 

 

Так же выплачиваются вознаграждения по итогам годовой работы. Размеры устанавливаются руководством предприятия по согласованию с профсоюзным комитетом в зависимости от наличия средств на эти цели.

Работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:

А) оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;

Б) доплата за работу в ночное время на ГУП ДРСУ – 4 выплачивается в размере 40 % часовой тарифной ставки;

В) доплата за работу  с вредными условиями труда от 2 до 12 % к тарифным ставкам (машинист бульдозера и погрузчики на дробилке -–2 %, кочегары, зольщики – 12 % и т. д.);

Г) надбавка за классность, выплачиваемая водителям 2 класса, водителям 1 класса 25 % тарифной ставки за все время работы в качестве водителя;

Д) надбавки за разъездной характер работ в размере 50 % нормы командировочных расходов в сутки за каждый день нахождения на линии.

К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:

1. Привлечение рабочих и служащих к управлению производством – проведение не менее 1 раза в полгода общего собрания коллектива с информацией о результатах и задачах, организация и учета выдвинутых на собрании предложений и контроль за их своевременным рассмотрением и реализацией принятых предложений;

2. Повышение квалификации сотрудников предприятия – учеба производится за счет предприятия;

3. Воспитание, обучение и организация труда молодежи. Администрация, профсоюзный комитет обязуются воспитывать молодых рабочих в лучших традициях коллектива, систематически заниматься повышением их квалификации. [49]

4. Оказание помощи женщинам-работницам. Строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей, обеспечение женщин-матерей по возможности путевками в санатории, дома отдыха, пансионаты; сокращение рабочего дня женщинам на 1 час.

5. На предприятии существует профсоюзный комитет, который следит за соблюдением коллективного договора и защитой работников. [49]

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация. На основе проведенного анализа приказов за 1998 год было выявлено следующее (см. таблицу 8). [16]; [18]

Таблица 8

Анализ лишения премий за нарушение трудовой производственной дисциплины

 

 

 

Из таблицы 7 видно, что нарушение трудовой и производственной дисциплин, повлекшее за собой лишение премий в размере от 10 до 100 % было в 78 случаях, что составляет 57,76 % от общего числа работников ДРСУ – 4. Из них 14 случаев (10,37 %) были повторные. Наибольшее число нарушений приходится на II квартал 1998 года – 36, из них 5 повторно, что составило 26,7 % от общего числа работников. Основной возможной причиной послужило большое количество праздников в I  и II кварталах 1998 года II кварталах. Наименьшее количество нарушений было 7 (5,18 %). Из них 2 повторно II кварталах в IV квартале и в III квартале 1998 года 15 (11,11 %). Из них 3 повторно.

Так же для соблюдения нарушение трудовой и производственной дисциплин применяется наложение взысканий в виде предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы (по ст. 33 КЗоТа РФ).

За 1998 год за нарушение трудовой дисциплины, повлекшее за собой простой оборудования, неявку на работу, появление на работе в нетрезвом состоянии было вынесено 5 выговоров, что составило 3, 7 % от общего числа работников организации и 1 строгий выговор (0,74 %), за появление на рабочем месте в нетрезвом состоянии, и переводом работника разнорабочим по 1 разряду сроком на 3 месяца. Выговора выносятся на основании рапортов механика, прораба, мастера участка и т. д.

2. 3. 2 Анализ мотивации на ГУП ДРСУ - 4

Для анализа на предприятии ДРСУ – 4 главным инструментом исследования был выбран социологический опрос. В нем участвовало 40 человек. В качестве респондентов выступали руководители высшего звена (директор, главный инженер, главный бухгалтер, инспектор по кадрам, начальник ПЭО), среднего звена (бухгалтера, экономисты, главный механик и т. д.), низового звена (диспетчер, механики, мастера механических участков и РММ, прораб и т. д.) и исполнители, то есть рабочие предприятия ДРСУ – 4. Данные смотреть в таблице 9. [7]

Таблица 9

Анализ респондентов на предприятии ДРСУ – 4

 

 

 

Всего было опрошено 40 человек, что составило 29,62 % от общего числа работников предприятия. Из них опрошенных управленческого звена было опрошено 25 человек – 62,5 % от числа опрашиваемых и 18,31 % от общего числа работников. И самих рабочих 15 человек – 37,5 % от числа опрашиваемых и 11,11 от общего числа работников предприятия. Таким образом, основной упор делался на анализ управленческого звена. [22]

Ценности ориентации и мотивы труда на предприятии

Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности по средствам трудовой деятельности. Чем больше число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем разнообразнее доступные ему блага, тем важнее роль труда в его жизни и выше трудовая активность. Можно выделить несколько групп мотивов труда: мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественными признаками, мотивы получения материальных благ и другие.

Важное значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы, то есть побуждения к действию. Стимулирование опосредовано через мотивацию. Подход к трудовому стимулированию состоит в выделении и сопоставлении, с одной стороны, системы стимулов, с другой, - системы мотивов и потребностей, на удовлетворение которых направлены эти стимулы. Следовательно, одной из важнейших управленческих задач является обеспечение такого воздействия стимулов на мотивы, которое вызвало бы наиболее целесообразное для организации трудовое поведение работников.

Социологический опрос показал, как распределяются мотивационные тенденции у сотрудников предприятия (см. таблицу 10).

Шкала состоит из 10 вопросов, в которой предполагается сравнить пары вопросов. Например, первое предложение и второе, первое и третье и т. д., затем сравнить второе и третье и т. д. В конце выбираются в приоритете которым был отдан выбор. [23]

Таблица 10

Ценностные ориентации руководителей, специалистов и работников предприятия ДРСУ – 4

 

 

 

 

Из таблицы 9 видно, что у служащих предприятия важнейшее значение приобретают: зарабатывать себе на жизнь выбрало 25 % опрошенных, быть уверенным в завтрашнем дне 13,9 % и завоевать достойное место в жизни 12,8 %. Так например, разброс по ценности работы, как средство существования колеблется от 21,1 % до 33,3 %. В то же время эта ориентация для всех категорий работников получила приоритет.

Второй приоритет получила такая ценность работы как уверенность в завтрашнем дне (13,9 %). Это обусловлено, по видимому, увеличивающейся в городе безработицей, ожидаемому сокращению численности работников предприятия и боязнью потерять работу. [33]

Таблица 11

Мотивы труда руководителей, специалистов предприятия ДРСУ – 4

(в % к числу опрошенных)

 

 

Третий приоритет получила такая ценность работы, как завоевать достойное место в жизни (12,8 %), что говорит о существенном значении для работников предприятия о их социальной значимости желания продвижения по службе, разброс по предприятию незначителен – от 12,2 % в низовом звене до 13,3 % в высшем звене.

Четвертый приоритет получил критерий обеспечить себе материальный комфорт. Он оценивается в 10, 3, а колебание его по предприятию составляет от 8,9 % до 13,3 %.

Пятый приоритет – обеспечение своего будущего (9,4 %). Это очень важный критерий, который определяет внутреннюю мотивацию работы, наиболее сильную и эффективную. Наиболее низок он у исполнителей и составил 7,4 %, что говорит о трудовой пассивности, результат отчужденности труда, возможно вызванный низкой заработной платой и задержками ее выплаты на многие месяцы. [24]

Ценности труда (см. таблицу 11) обуславливают и его соответствующие мотивы. Так с ценностью труда как средство существования (25 %) тесно связан мотив вознаграждения сотрудников труду (70,825), который в целом по предприятию получил первый приоритет. Материальная заинтересованность безусловно является одним из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности, однако срабатывает он далеко не всегда. Это находит подтверждение и в данном социологическом исследовании. Отдельные категории работников отдали первый приоритет другим факторам мотивации: имиджу предприятия – высшее звено и среднее звено. [11]

Значимость работы – важный фактор мотивации

Важным фактором является сознание удовлетворенности выполняемой работы, он получил в среднем четвертый приоритет. О важности работы говорит и ее масштабность, то есть на какой уровень она направлена (смотреть таблицу 12). Ответы представлены руководителей высшего, среднего и низового звеньев управления и исполнителей. [12]

Таблица 12

Удовлетворенность выполняемой работы

 

 

Как видно из таблицы 11 работники удовлетворены своим предприятием, где они работают 52 % из ниже опрошенных и 7,5 % неудовлетворены.

В целом же по предприятию видно, что более 50 % работников предприятия удовлетворены своей работой, что является положительным моментом в работе предприятия в целом. Это и характеризует чувство гордости у работников за свою работу. [35]

Мотивы труда, определяемые руководителем.

Почти все приоритеты отданы мотивам труда, так или иначе связанным с руководителем.

Третий приоритет отдан высокому доверию руководителя (64, 175 %); пятый – четко поставленным целям (56, 7 %); шестой – возможности роста (34, 175 %); седьмой – возможности учиться и совершенствоваться (29, 175 %). Взаимодействие с руководителем имеет для подчиненного очень важное значение. Вовлеченность личности в работу всегда опосредовано тем, как руководитель относится к работникам. Если он видит в них только исполнителей подчеркивая при этом, что они обязаны подчиняться его распоряжениям, и мало считается с их мнением, то они быстро охладевают к работе. Если же он видит в них партнеров по совместной работе и подчеркивает при этом важность личного вклада каждого в эту работу и проявляет постоянное внимание к мнениям, то работники отвечают заинтересованностью в выполнении работ. Что по этому поводу показало социологическое исследование представлено в таблице 13. Таблица состоит в виде анкеты включающая 24 вопроса, выявляющих отношения подчиненного или группы подчиненных к руководителю по трем параметрам: гностическому (демонстрирующему уровень компетентности начальника как специалиста),  эмоциональному (помогающему выявить, на сколько руководитель симпатичен подчиненному как личность) и поведенческому (показывающему, как складываются реальные взаимоотношения младшего и старшего).

 

 

Таблица 13

Анализ отношения группы подчиненных к руководителю

 

 

Обработав данные опроса с помощью ключа приведенного в таблице 14 можно сделать следующие выводы.

Таблица 14

Ключ для обработки анкеты

 

 

 

Ответ на каждый вопрос совпадающий с ключом, оценивается в 1 балл. Знак «минус» в ключе меняет ответ на обратный. Очевидно, что по каждому из трех групп можно набрать максимально 8 баллов. В этом случае оцениваемый получает оценку «отлично». Если по данному качеству набрано 7 баллов – оценка «хорошо», 5-6 баллов – «удовлетворительно», менее 5 баллов – «плохо».

Для выявления отношения группы к руководителю суммируются оценки всех членов группы по каждому качеству отдельно и делится на число оцениваемых.

Для наглядности результата опроса оформляется таблица 15.

Таблица 15

Коллективные показатели отношения подчиненных к руководителю

 

 

Из таблицы видно, что профессиональные качества руководителя достаточно развиты, значит, серьезных расхождений в технических вопросах, организации труда, оценки выполненной работы у начальника и подчиненных нет. В эмоциональном плане с подчиненными у руководителя отношения напряженные, то есть потребность в добрых человеческих отношениях не удовлетворительна, необходимо изменить отношение к личным делам, заботам, интересам подчиненного, проявлять интерес к его семье, увлечениям. Достаточно высокая оценка за поведенческий критерий, то есть руководитель обращает внимание на свое внешнее поведение, владеет культурой общения. [26]

III разработка и внедрение мотивационных мер на предприятии

3. 1 Оценки эффективности труда работников на ГУП ДРСУ – 4

На сегодняшний день эффективность действующей системы материального стимулирования является головной болью руководства предприятия.

Система материального стимулирования на предприятии основывается на сопоставлении эффективности деятельности отдельных подразделений и на этой основе распределения части полученной прибыли (фонда материального поощрения). Для этого должна быть разработана система оценки эффективности труда служащих, на основании которых производится распределения премиальных.

Оценка эффективности труда работников – конечный результат комплекса взаимоувязанных работ (оценочного процента), позволяющий получить информацию на достижении целей производственно-хозяйственной деятельности предприятия в количестве, достаточном для принятия управленческого решения в отношении распределения премий.

Целью оценки является достижение высоких конечных результатов деятельности предприятия ДРСУ – 4 на основе повышения эффективности труда служащих. Достижение этой цели связано с использованием результатов оценки коллективного и индивидуального труда при решении следующих задач:

·         Организация премирования;

·         Аттестация служащих;

·         Продвижение работников по службе;

·         Улучшение условий труда служащих предприятия.

Так, например, использование оценки эффективности труда служащих премирование способствует установлению непосредственной связи премий с трудовыми результатами каждого работника и коллективов подразделений. Данная методика разработана для оценки эффективности труда работников производственных предприятий специалистами МИИ труда. Объект оценки. Учитывая характер труда служащих и его неоднозначное влияние на конечные производственные результаты, оценку эффективности следует производить комплексно, выделяя при этом следующие объекты оценки:

·         Работники как единая составляющая совокупного рабочего предприятия;

·         Коллектив работников функционального подразделения;

·         Индивидуальный работник.

Субъект оценки. Субъектом оценочного процесса на ГУП ДРСУ-4 выступили следующие органы:

1)        Непосредственный руководитель;

2)        Служба отдела кадров.

3)        Каждый из перечисленных субъектов обладает своими достоинствами и недостатками.

Предмет оценки. В зависимости от объекта оценки ее предметом могут являться:

1)        Непосредственные результаты труда служащих;

2)        Опосредованные результаты этой категории работников.

Если объектом оценки принята категория работников как единая составляющая совокупного рабочего предприятия, то предметом оценки будут результаты деятельности хозяйственной системы, которые анализируются с точки зрения затрат труда служащих предприятия. Определение эффективности труда служащих по совокупным результатам труда всего коллектива предприятия базируется на признании производительного характера труда служащих.

Предмет оценки эффективности труда коллективов функциональных подразделений составляют результаты выполнения возложенных на них функций, рассматриваемые во взаимосвязи с конечными результатами деятельности предприятия.

При определении содержания оценки эффективности индивидуального труда целесообразно исходить из следующей группировки служащих от механизма воздействия результатов их труда на эффективность деятельности управляемой системы, см. таблицу 16.

Показатели оценки. Показатели в оценочном процессе есть конкретная качественно-количественная характеристика содержания оценки следующим требованиям:

1)        Комплексно отражать непосредственные результаты труда как в количественных, так и в качественных характеристиках;

2)        Связывать результаты работы коллектива (индивидуального работника) с конечным результатом деятельности предприятия;

3)        Отражать особенности деятельности различных коллективов и категорий служащих;

4)        Быть взаимоувязанной с системой материального и морального стимулирования;

5)        Содержать относительно простые показатели, понятные для каждого работника;

6)        Соответствовать цели оценки.

 

Таблица 16

Группировка работников в зависимости от механизма воздействия результатов их труда на эффективность деятельности управляемой системы.

 

 

 

3. 1. 1 Оценка эффективности труда работников как единой составляющей совокупного рабочего предприятия ДРСУ - 4

Труд работников предприятия ДРСУ- 4 находит свое выражение в создании материального продукта, то есть в общих результатах производственно-хозяйственной деятельности предприятия, и является трудом производительным. Следовательно, эффективность труда служащих может характеризоваться системой показателей, которые используются для оценки эффективности деятельности предприятия в целом.

Учитывая производительный характер труда работников, представляется возможным применить следующую схему измерения эффективности:

 

Эффективность               результаты деятельности предприятия

труда работников =      __________________________________ 

                                           затраты труда работников

 

В числители могут использоваться различные показатели, см. таблицу 17, определяющие результаты деятельности предприятия (объем реализации продукции, прибыль).

Таблица 17

Экономические показатели развития предприятия

 

 

Знаменатель формулы измерения эффективности труда работников может быть представлен показателями среднесписочной численности работников предприятия или размером их заработной платы.

Тогда соответственно показатели эффективности будут следующими:

Таблица 18

Показатели эффективности труда работников ДРСУ- 4

 

 

 

где В – объем реализованной продукции;

       Рр – среднесписочная численность работников ДРСУ-4;

       ЗПр – заработная плата работников;

       П – полученная прибыль.

На основе таблицы 18 можно сделать вывод о положительной тенденции к увеличению эффективности труда работников на предприятии ДРСУ - 4. Для более детализированного анализа эффективности производится оценка эффективности труда служащих функционального подразделения и индивидуальная оценка служащих предприятия.

 

3. 1. 2 Оценка эффективности труда коллектива работников функционального подразделения

Оценку эффективности труда коллективов работников функциональных подразделений можно проводить по трем группам показателей:

Основные плановые показатели работы предприятия в целом (см. таблицу 17), которые как правило, одновременно являются показателями премирования;

Показатели достижения целей деятельности подразделений;

Показатели отражающие количество и качество результатов непосредственной деятельности функциональных подразделений предприятия.

Оценку эффективности деятельности функциональных подразделений целесообразно производить на основе определения оценочных показателей по каждой из выделенных групп с их последующим агрегированием в единый комплексный показатель оценки. Таким образом, оценку эффективности можно представить в виде формулы:

 

Э'ф = Кп * Кiц * Кi о,                                                                             (3. 1)

 

где Э'ф – комплексная оценка эффективности    i-го функционального подразделения;

       Кп – оценка выполнения основных плановых показателей предприятия;

       Кiц – оценка достижения целей i -го подразделения;

       Кiо – оценка результатов непосредственной деятельности i-го подразделения.

Наиболее простым методом оценки выполнения основных плановых показателей предприятия является присвоение показателю Кп определенных численных значений в зависимости от состояния оцениваемых параметров.

Для ДРСУ - 4 принят следующий порядок установления оценки:

Кп = 1 при выполнении важнейших плановых показателей нарастающим итогом с начала года и в отчетном периоде;

Кп = 0,8 при выполнении важнейших показателем нарастающим итогом с начала года, но не выполнение одного из них в отчетном периоде;

Кп = 0,5 при невыполнении хотя бы одного  важнейшего показателя нарастающим итогом, но выполнение всех показателей за отчетный период; Кп = + 0,1 при не выполнении хотя бы одного из важнейшего плановых показателей нарастающим итогом с начала года и за отчетный период.

Для определения оценки достижение целей деятельности подразделений (Кiц) целесообразно использовать следующую формулу:

 

Кiц = (1 + КЦi 1) (1 + КЦi 2)… (1 + КЦп),                                             (3. 2)

 

где КЦ – норматив увеличения (снижения) оценки достижения цели;

       П – количество выделенных целей.

 

Например, для РММ оценка выполнения плана по вводу в действие ремонтной единицы (машины оборудование и другое) может быть проведена с помощью следующих правил образование норматива (КЦр):

       КЦр =  :

        0 – если вывод в действие не планировался,

         0,1 – при вводе в действие в срок и досрочно,

     -0,1 – при несоблюдении сроков ввода в действие,

     -0,2 – при невыполнении годового плана.

 

Оценка результатов непосредственной деятельности функционального подразделения (Кiо) должно отражать:

Своевременность и качество выполнения заданий оперативных планов подразделений;

Своевременность и качество выполнения приказов, распоряжений, графиков, решений и других аналогичных работ.

В качестве базовой модели определения Кiо рассмотрим следующую систему коэффициентов:

 

Кiо = Кiч * Кiвп ,                                                                                    (3. 3)

 

где Кiвп – коэффициент выполнения плана   подразделения;

       Кiч – коэффициент качества работ выполняемых  подразделением;

 

Коэффициент качества работ выполняется по формуле:

 

Кiч = 1 +  ΣЧп -  ΣЧс                                                                             (3. 4)

 

где 1 – базовая величина коэффициента;

       Чп – Чс – величины повышения и снижения коэффициента.

 

В ДРСУ- 4 оценка содержания дорог или ее участка производится не реже раза в квартал по шести элементам: земляное полотно, дорожная одежда, искусственные сооружения, обстановка пути, линейные здания и защита от снегозаносов. Каждый элемент оценивается «5» баллов – отлично, «4» балла – хорошо, «3» балла – удовлетворительно или «-5» баллов – неудовлетворительно.

Данная система оценки необходима для определения величины повышения (снижение) коэффициента качества (Кiк) выполнения работ (смотрите таблицу 19).

Коэффициент выполнения плана работ рассчитывается по формуле:

 

Кiвп = 1 +  ΣПп -  ΣПс,                                                                          (3. 5)

 

где 1 – базовая величина коэффициента Квп;

       Пс – Пп – величина повышения (снижения) коэффициента за выполнение или невыполнение работы в установленный срок.

 

Размеры повышения (снижения) оценки за выполнение (невыполнение) отдельных позиций плана устанавливаются в зависимости от важности выполнения работы в определенный срок.

Таблица 19

Шкала повышения (понижения) величины

коэффициента качества работ

 

 

 

В ДРСУ- 4 работы квалифицируются по относительной важности следующим образом:

1 категория – обычные задания (содержание дорог и сооружений);

2 категория – важные задания, связанные с реконструкцией дорог и сооружений;

3 категория – обоснованные задания, связанные с выполнением госзаказа;

4 категория – задания исключительной важности, обеспечивающие выполнение постановлений правительства;

5 категория – аварийные задания, задания которые должны выполняться вне всякой очереди.

Шкала повышения (снижения) величины коэффициента выполнения плана работ (Квп) функционального подразделения представлена в таблице 20.

Примерный расчет эффективности труда и функциональным подразделениям ГУП ДРСУ - 4 представлен таблицей 21. Данную оценку эффективности целесообразно увязать с премированием через шкалу имеющую 5 укрупненных  диапазона:

Эф более 80 % - премия 40 % от установленного оклада;

Эф от 70 до 80 % - премия 30 %

Эф от 60 до 70 % - премия 20 %

Эф от 40 до 60 % - премия 10 %

Ниже 40 % - лишение премии на 100 %.

Таблица 20

Шкала повышения (снижения) величины коэффициента выполнения плана

 

 

 

3. 1. 3 Оценка эффективности индивидуального труда работников

Оценка эффективности индивидуального труда работников предназначена для использования при решении следующих основных задач: организация планирования, аттестация кадров, разработка программ повышения квалификации работников.

Как уже отмечалось, оценку эффективности индивидуального труда работников целесообразно проводить по трем выделенным группам.

Оценка эффективности труда служащих первой группы. В оценке эффективности труда руководителей различают два подхода:

Оценка производится только по результатам труда возглавляемых коллективов;

Оценка производится как по результатам труда возглавляемого коллектива, так и непосредственным результатом труда руководителя.

Второй подход является более предпочтительным, так как позволяет определить индивидуальный вклад руководителя в общие итоги работы коллектива.

Оценка эффективности труда руководителей может быть представлена следующей схемой оценки:

Оценка эффективности     оценка эффективности         коэффициент

   труда руководителя    =        объекта управления   * управленческой

работы руководителя

 

Причем за базовый коэффициент управления личной работы руководителя следует принять единицу, что позволит увеличивать (уменьшать) оценку эффективности в зависимости от вклада руководителя.

Для руководителей функциональных подразделений за основу оценки может быть принят соответствующий комплексный показатель эффективности (Эiф), тогда оценка эффективности труда руководителя (Эiрф) будет представлена как:

 

Эiрф = Эiф * Кур,                                                                                  (3. 6)

 

где Кур – коэффициент уровня личной работы, который характеризуется уровнем трудовой и производственной дисциплины, качеством и своевременностью выполнения оперативных заданий и другое.

Одной из возможных процедур определения Кур является следующая последовательность этапов:

Кур определяется по формуле:

 

Кур = 1 +V                                                      (3. 7)

 

где 1 – базовая оценка;

      V – величина повышения (снижения) Кур.

 

На основе пяти бальной системе оценки уровня личной работы строится шкала повышения (понижения) базовой оценки:

Таблица 22

Шкала повышения (понижения) базовой оценки

 

 

 

Вышестоящий руководитель оценивает уровень личной работы в пределах от 1 до 5 баллов – в зависимости от степени проявления указанных качеств;

На основе полеченной оценки определяется величина 4 и  соответственно Кур.

Для оценки эффективности труда руководителя ГУП ДРСУ- 4 выводится среднеарифметическая величина из сумм оценки руководителей функциональных подразделений.

Оценка эффективности труда второй группы служащих. Производится исходя из целей деятельности соответствующих функциональных подразделений. При этом необходимо учитывать следующие показатели:

выполнение индивидуальных плановых заданий;

качество выполнения работ;

соблюдения сроков исполнения.

1). Оценку выполнения индивидуальных плановых заданий рекомендуется производить по формуле:

 

                 ΣПi ti

 П =        _________                                                    (3. 8)

                     Σti

 

где П – средневзвешенная оценка выполненных заданий (работ) за отчетный период;

        Пi - оценка выполнения задания (0 – не выполнено, 1 – выполнено);

         ti - трудоемкость выполнения  i -го задания.

 

Если трудоемкость заданий определить нельзя, то в некоторых случаях можно использовать группировку работ по относительной сложности работ, которая определяется экспертным путем.

В таблице 23 представлен перечень показателей сложности, рассчитанные на типовые виды работ для 4 отделов ДРСУ - 4.

 Таблица 23

Перечень показателей сложности

 

 

 

2). В качестве обобщенной оценки качества выполненных работ рекомендуется использовать соответствующий средневзвешенный показатель Кч:

                ΣКчi ti

Кч =      _________                                                      (3. 9)

                  Σti

 

где Кчi  - оценка качества   работы;

ti - трудоемкость (сложность) работы. 

Кчi может быть определено как и в пункте 3. 1. 2 (смотреть таблицу 19).

3). При оценке соблюдения сроков исполнения работ (Ср) можно воспользоваться формулой:

 

                  ΣОi ti

Ср =     __________                                                        (3. 10)

                      Σti

 

где Оi - количество дней опозданий по   работе.

 

Для получения обобщающей оценки эффективности индивидуального труда служащих второй группы может быть использована следующая формула:

 

                 ΣЗi Пцi

Эи =     __________                                                         (3. 11)

                 ΣЗi

 

где Зi – значимость i показателя;

       Пцi - оценка i показателя в процентах.

Оценку эффективности труда служащих третьей группы. Базируется на основных принципах 1 и 2 групп, то есть систему оценочных показателей непосредственных результатов труда (см. показатели 2 группы служащих) следует дополнить показателями, характеризующими состояние определенных частей управляемой системы, на которое работник оказывает прямое влияние.

Например, основные функции механика – поддержание оборудования в исправном состоянии и обеспечение его бесперебойной работы. Отсюда величина простоев оборудования (по причине неисправности механической части) выражает полноту и качество выполнения механиком возложенных на него функций. Аналогичным образом могут быть выбраны показатели «прямого воздействия» и для других категорий работников рассматриваемой группы.

Из таблицы 24 и 25 видно, что процент премии в значительной мере зависит от работы подразделений в целом, личного вклада руководителя, а также от качества, сроков, выполнения плановых заданий.

Данная методика позволяет учесть вклад в работу предприятия как труд отдельного работника так и подразделений в целом.

Таблица 24

Расчет эффективности индивидуального труда

служащих на ГУП ДРСУ- 4 (1 группа)

 

 

 

3. 2 Предложения по планированию и развития карьеры и профессионального роста на ГУП ДРСУ - 4

На основе анализа, проведенного в ДРСУ - 4 выявилось, что, по мнению сотрудников, руководитель уделяет недостаточное внимание развитию карьеры и профессионального роста. И в целях социальной мотивации предлагается использовать мероприятия по планированию и развитию карьеры:

Разработка плана развития карьеры;

Подготовка резерва руководителя.

Последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации, называется его карьерой в организации (см. рис. 5).

Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей ведущих к их достижению. Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.

Рис. 5 Карьера сотрудника ДРСУ – 4.

План развития карьеры.

Сотрудник должен:

• определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность, которую он хотел бы занять;
• провести сопоставление собственных возможностей с требованиями к интересующим его должностям;
• определить является ли данный план карьеры реалистичным;
• и если «да», то придумать, что ему необходимо для реализации этого плана.

Для определения собственных возможностей и недостатков, а также методов развития сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела кадров и собственного руководителя.

Для определения сильных и слабых сторон сотрудников предлагается следующая система тестирования, на основе которой руководитель делает выводы оценочных качествах сотрудника.

 

Ответьте, пожалуйста, на каждый вопрос, имея в виду оцениваемого индивида.

Кто оценивал ________________________________________________

Кого оценивает ______________________________________________

Дата оценки _________________________________________________

Должность __________________________________________________

 

Отношение к работе:

 

когда данное лицо приходит на работу ________________________

уходит с работы _____________________________________________

 

устремленность к работе

1  2      3     4       5        6

слабая                сильная

 

Прилагаемые усилия

1  2            3       4               5          6

малые                                 большие

 

Качество работы

1       2      3       4               5          6   

плохое                              хорошее

 

Оцените от 1 до 5

Умение размышлять _________

Умение планировать _________

Умение выполнять ___________

Стремление добираться до деталей ________

Устремление к качеству ___________

 

Обладает ли данное лицо навыками, необходимыми для его работы?

Да

Нет

?

 

Смог бы кто-либо работать на этой должности лучше?

Да

Нет

?

 

Личностные характеристики:

 

Какова уверенность в себе этого лица? (обведите кружком)

х          х           х          х           х           х           х         х

Сомневающийся             уверен               самоуверен

 

В какой степени вы верите этому лицу?

1   2       3          4           5           6

не верю                               верю

 

В какой фазе зрелости находится это лицо?

1    2       3         4            5            6

незрелый                          зрелый

 

Как гибок данный индивид?

1      2       3          4           5            6

консервативный                  гибкий

 

насколько постоянен этот человек?

     1   2            3               4          5         6

     непостоянен                          постоянен

 

как часто данному лицу приходят в голову новые идеи?

1   2      3          4           5               6

редко                             часто

 

Способен ли данный человек на новые действия?

1    2          3          4            5         6

не способен                          способен

 

Насколько ярка личность этого человека?

1     2         3           4            5          6

серость                                 яркость

 

Какими выдающимися способностями обладает этот человек?

__________________________________________________

 Как информирован данный человек

1     2          3           4             5            6

слабо                                    хорошо

 

Межличностные отношения:

 

Как данный человек влияет на других людей?

_________________________________________

Как этот человек ладит с…..?

               Начальством    1     2      3       4        5        6

Коллегами          1     2     3        4       5        6

Подчиненными  1     2     3        4       5        6

Посторонними   1     2     3        4        5        6

                              Плохо                     хорошо

 

Приятно ли вам присутствие этого человека на совещании (вечеринке)?

1    2        3        4         5         6

неприятно                            приятно

 

Руководство и администрирование:

 

 На сколько процентов этот человек преследует…. цели?

Административные

Личные

 

 Оцените политические способности этого человека:

1  2      3         4          5            6

наивность                            зрелость

 

 Насколько рьяно этот человек стал бы выполнять решение, с которым не согласен?

1   2      3         4         5             6

с прохладцей                      с рвением

 

 Умеет ли данный человек указать правильное направление?

1    2       3          4          5         6

не умеет                                 умеет

 

 Нужен ли этому человеку руководитель?

1    2       3            4           5           6

нет                                                да

 

Станет ли этот человек помогать другим людям?

1    2        3           4           5               6

нет                                                   да

 

Выводы:

 

Возьмет ли этот человек на себя дополнительные обязанности?

Да ______

Нет  _____

? ______

 

какие три достоинства и три недостатка имеет этот человек?

Достоинства ________________________________

Недостатки _______________________________________

 

Назовите три достижения этого человека

___________________________________

 

30. Какие три поступка этого человека разочаровали вас?

________________________________________________

 

Оценку необходимо проводить периодически. Как правило, один раз в год. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом обсуждения становится скорректированный план карьеры сотрудника.

Оценка эффективности развития карьеры может быть проведена по результатам работы предприятия, через показатели предложенные в пункте 3. 1. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьерой в организации, являются:

• текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);
• продвижение в должности (в сравнении процентных показателей -  отношения получивших  повышения сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников участвующих и не участвующих в развитии карьеры;
• занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;
• проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

Планирование и подготовка резерва руководителей необходима для повышения эффективности работы организации в долгосрочной перспективе. Подготовка резерва является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечение преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы всей организации.

Для реализации поставленных целей целесообразно решить следующие задачи:

Выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

Подготовка этих сотрудников к работе руководящей должности;

Обеспечение планового замещения освободившейся должности и утверждение в ней нового сотрудника.

Первым этапом в работе с резервом является определение ключевых должностей, то есть должностей оказывающих особое влияние на деятельность предприятия. Ключевыми являются должности руководителей организации (директора, главного инженера, руководителей предприятий). Наглядно это показано в таблице 26.

Таблица 26

Ключевые должности руководителей ДРСУ- 4

 

 

 

При планировании резерва, необходимо не только определить какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет. В данном случае он остается не измененным.

И, наконец, последнее, что необходимо сделать – подготовить план освобождения ключевых должностей. Для этого отдел кадров совместно с руководителем организации должен тщательно проанализировать существующую ситуацию с точки зрения возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояние здоровья каждого из сотрудников, занимающих ключевые должности.

Подготовленный план смотреть в таблице 27.

Таблица 27

План подготовки резерва

 

 

 

 

Из таблицы 27 видно, что на данный момент можно открыть вакансии по ключевым руководителям (главный инженер, начальник ПЭО, главный специалист по заработной плате), и по линейным одну (главный механик).

Оценку результатов работы с резервом можно провести по следующим показателям:

эффективность подготовки руководителей внутри организации. Этот показатель рассчитывается как:

 

          В

А =    __      * 100 %                                     (3. 12)

          С

 

где В – число ключевых должностей, занятых сотрудниками из резерва;

        С – число освободившихся в течении периода ключевых должностей.

 

текучесть резерва руководителей. Этот показатель рассчитывается как:

 

             В

А =      ____       * 100 %                                        (3. 13)

             С

 

где В – число сотрудников из резерва покинувших организацию в течении периода;

С – обще число сотрудников в резерве.

 

Средний срок пребывания в резерве. Этот показатель рассчитывается как:

 

         В

А =   __    * 100 %                                  (3. 14)

         С

 

где В – число лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности для всех сотрудников, перешедших из резерва на ключевые должности в течении периода;

С – число этих сотрудников.

 

готовность резерва. Этот показатель рассчитывается как:

         В

А =   ___     * 100 %                                         (3. 15)

         С

 

где В – число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должности в течении одного года;

С – общее число ключевых должностей.

Таблица 28

Оценка результатов работы с резервом

 

 

Из таблицы 28 видно, что новая методика планирования карьеры и подготовка руководителей в резерве более эффективна, той, которая применяется в ДРСУ - 4. Так уменьшается текучесть руководителей до нуля, повышается готовность резерва на 100 %, что положительно скажется на эффективности работы предприятия.

 

Заключение

Эффективная работа предприятия – это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.

Многие руководители заняты проблемой разработки методов эффективного стимулирования своих сотрудников. Этой проблеме посвящена дипломная работа «Мотивация персонала в достижении целей организации».

В первой главе раскрываются теоретические вопросы по данной проблематике. Понятие мотивации, то есть процесс воздействия на человека с целью побуждения его и определенным действиям пробуждения в нем определенных мотивов. Так же рассматриваются классические теории мотивации, включающие в себя содержательные и процессуальные теории. Что движет человеком? Физиологические потребности или что-то более важное.

Руководитель призван не только оценить и проанализировать различного рода мотивы, потребности, но и максимально рационально их применять в целях совершенствования мотивации подчиненных. После выявления мотивов и потребностей целесообразно разработка методов мотивации.

Вторая глава дипломной работы посвящена объекту исследования – это Государственное унитарное предприятие «Дорожное ремонтно-строительное управление № 4». В современных условиях трудно переоценить роль материального стимулирования. Для большинства работников как показал анализ мотивации на ГУП ДРСУ – 4, все большую роль приобретает вознаграждение. Из числа опрошенных 25 % отдают предпочтение экономическим методам мотивации; работники хотят быть уверены в завтрашнем дне, обеспечить свое будущее. Несмотря на тяжелое положение остаются такие стимулы, как признание и уважение (7,5 %), профессиональный рост и карьера.

Вследствие этого встает необходимость разработке мер по выработке системы эффективного управления персоналом.

В качестве мер по улучшению мотивационного климата предлагается методика оценки эффективности труда работников предприятия, а так же планирование развития карьеры и профессионального роста.

Разработка методики оценки эффективности труда работников предполагает:

• оценку эффективности труда служащих предприятия как совокупного работника;
• оценку эффективности труда функционального подразделения;
• оценку эффективности труда индивидуального работника.

Здесь же приведены примерные расчеты данных оценок.

План развития карьеры и профессионального роста включает в себя выявление резерва руководителей. Приведен примерный расчет по сравнению с предыдущим годом.

В целом данные мероприятия позволяют улучшить систему мотивации сотрудников предприятия.

 

Библиографический список

1. Арестова О.Н. Влияние мотивации на структуру целеполагания // Вестник московского университета. Сер. 14: Психология. – 1998. - № 4 – с. 40 – 50.
2. Батьковский А.., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций) // Проблемы теории и практики управления. – 1999. - №1. – с. 104-109.
3. Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М: Экономика, 1997. – с.368.
4. Браун У. Как добиться успеха предприятию, которое принадлежит работникам: (Опыт США). – М.; 1994 – 156 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.. И. Менеджмент: Учебник. – М Высшая школа., 1994.- 224 с.
6. Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация процен: Учебник / Под. ред. Виханского О.С. – М.: МГУ, 1995.- 416 с.
7. Генкин Б. М. Эффективность труда и качества жизни: Учебное пособие. – СПб: СПб ГИЭА, 1997 – 112 с.
8. Жужев А.В., Коньков А.Т. и др. Мотивация и проблемы малого бизнеса  Опыт сравнительного управления в России: Управление персоналом. – 1998 - №8. С. 44 – 52
9. Иванов В.Ю. Карьера менеджмента как объекта исследования и управления // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - №3. – с. 73 – 79
10. Катков В. М. Проблема мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях // Управление персоналом. – 1998. - №10. – с. 6 – 13.
11. Катульская Е. Мотивация на рынке труда // Вопросы экономики. – 1997. - №2. – с. 92. – 102.
12. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работ // человек и труд. – 1997. - №10. – с. 90 – 93.
13. Ладанов И. Д. Мотивационный климат организации // Управление персоналом. – 1998. - №9. – с. 49 – 53.
14. Ладанов И.Д. Обучение персонала: Повышение квалификации // Управление персоналом. – 1997. - №8. – с. 44 – 52.
15. Ладанов И.Д. практический менеджмент и пособие для руководителей. ч 1. : Менеджер и менеджмент:/Под. ред. Сергеюка П. И. – М. : «Ника», 1992.- 253 с.
16. Ладанов И. Д. Практический менеджмент. ч. 2.: Менеджерское искуство: пособие для руководителей. / Под. ред. Сергеюка П. И. – М.: «Ника», 1992. – 192 с.
17. Ладанов И. Д. Практический менеджмент. (Психотехника управления и самотренировки). – М.: Эиник, 1995. – 496 с.
18. Ладанов И. Д. Практический менеджмент. ч. 2.: Управление персоналом: Пособие для руководителей. / Под. ред. Сергеюка П.И. – М.: «Ника», 1992. – 162 с.
19. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под. ред. Ф. М. Русинова, М. Л. Разу. – М.: ИД ФБК – Пресс, 1999. – БОЧ с.
20. Методика оценки эффективности труда служащих производственного предприятия (объединения); - М.: экономика, 1991. – 46 с.
21. Мескон М. Х. И др. Рсновы менеджмента: Пер с англ. / Мескон М. Х., Альдерг М., Хедоури Ф. – М. : Дело, 1992 – 702 с.
22. Розанова В. А. Психология управления: Учебно-практическое пособие. Ч. 1. – М.: Журнал «Управление персоналом», 1996. – 176 с.
23. Розанова В. А. психология управления: Учебно-практическое пособие. Ч. 2. – М.: Журнал «Управление персоналом», 1997. – 176 с.
24. Розов Н.А. , Розов Ю. М. Управление в дорожном хозяйстве. – М: Транспорт, 1987. – 264 с.
25. Самылин С. И., Столяренко А. Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1997. – 480 с.
26. Станкин М. И. Не судить о человеке с первого взгляда // Управление персоналом. – 1998. - № 11. – БО – 5Б.
27. Турчихин Э. Я. Экономика строительства и эксплуатация городских дорог. – М. : Высшая школа, 1991. – 196 с.
28. Уткин Э. А. Профессия менеджер. – М.: Аналис, 1996. – 124 с.
29. Уткин Э. А., Кочетков А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Аналис, 1996 – 206 с.
30. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие / В. И. Кузнецов. – М.: МЭСИ, 1997. – 102 с.
31. Управление финансами предприятия // Журналъ для акционеров – 1998. - № 2. – с. 33 – 35.
32. Ушаков А. А. Российский кадровик: тайна карьеры // Управление персоналом. – 1998. - № 4. – с. 88 – 93.
33. Фокин Ю., Клычина Е. Внутрифирменный механизм финансово-экономических отношений и мотивация эффективного труда // Экономист. – 1996. - № 10. – с. 37 – 45.
34. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. Управление в системе цивилизованного предпринимательства. Учебное пособие. – М.: ИНФА – М, 1996. – 224 с.
35. Чирикова А. Е. От стимулов к мотивации (социальная политика) // ЭКО. – 1997. - № 9. – с. 142 – 152.
36. Шекшня С. В. Управление персоналом в современной организации // Управление персоналом. – 1998. - № 5. – с. 76 – 89.
37. Шекшня С. В. Управление персоналом в современной организации // Управление персоналом. – 1998. - № 11. – с. 94 – 106.
38. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Методика финансового анализа. – М.: ИНФА – М. – 1996. – 176 с.
39. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятий. – М.: ИНФА – М. – 1997. – 343 с.
40. Шомов Е. М., Чижов П. А. Организация и виды материального стимулирования работников // Главбух. – 1999. - № 1. – с. 104 –109.
41. Экономика, организация и планирование промышленного производства: Учебное пособие для ВУЗов – Н. А. Лисицин, Ф. П. Висюлин.; Под общ. ред. Н. А. Лисицина. – 2-е издание переработанное и дополненное. – М.: Высшая школа. – 1990. – 294 с.
42. Экономика фирмы: программа по курсу. – СПб.: Экономическая школа, 1994. – 59 с.
43. Язов В. А. Социологическое исследование: методология, программа, методы. – Самара: Самарский университет, 1995. – 330 с.
44. Менеджмент. Методические указания по написанию и оформлению дипломных работ для студентов специальности 0611 «Менеджмент» дневной и заочной формы обучения. – Хабаровск: ХГАЭП, 1998. – 32 с.
45. Сквозная программа практики для студентов специальности 0611 «Менеджмент» 4 – 5 курсов дневной и заочной формы обучения. – Хабаровск: ХГАЭП, 1997. – 40 с.
46. Годовой баланс ГУП ДРСУ – 4 за 1996 год.
47. Годовой баланс ГУП ДРСУ – 4 за 1997 год.
48. Годовой баланс ГУП ДРСУ – 4 за 1998 год.
49. Коллективный договор ГУП ДРСУ – 4.
50. Устав ГУП ДРСУ – 4.