Анализ данных показателей позволяет сделать ряд выводов:

1. Основными причинами неэффективности деятельности менеджмента (показатель рентабельности) и производства (показатель норма прибыли), по мнению автора работы, является проблема сбыта (показатель товарных запасов). Предприятие имеет значительные товарные запасы (коэффициент затоваренности крайне низкий) и малые сроки оборота товаров, таким образом, выпускаемая производством продукция не имеет сбыта и работа идет на склад.

2. В целях изменения ситуации целесообразно переориентация менеджмента с производственного подхода на маркетинговый.

3. Производительность труда (показатель т/чел.) свидетельствует о том, что производственные подразделения выполняют стоящие перед ними задачи, вместе с тем, уменьшение показателя (млн. руб./чел.) свидетельствует о переориентации в производственной деятельности на продукцию, требующую меньших затрат и реализуемой по более низкой цене.

4. Отсутствие маркетингового подхода не обеспечивает координацию деятельности добыча – производство – сбыт и, как следствие, неэффективность деятельности предприятия, автор не уменьшает значение ситуации на рынке и финансовой политики государства. Речь идет о резервах, не востребованных менеджментом корпорации, позволяющих улучшить ситуацию на предприятии.

Исследуемые показатели компании позволяют сделать вывод о том, что она относится к категории «компании со средним уровнем платежеспособности и финансовой независимости», и «низким показателем хозяйственной деятельности».

Таким образом, для изменения ситуации необходимо решить проблему сбыта.

Динамика выпуска и реализации продукции на РПЗ г. Хабаровска подтверждает сделанные выводы и отражает ряд взаимосвязей:

1. сбыт – производство;

2. сезонности сбыта.

Графики, приведенные на рисунках 2.4. – 2.6., отображают динамику производства и реализации продукции по ассортименту и общий показатель выпуска и реализации.

Показатели динамики подтверждают данные о затоваренности предприятия и об «отставании» сбыта, т.е. производство действует само по себе, сбыт - сам по себе.

Затоваренность может свидетельствовать:

1.О неэффективности сбыта;

2. О несоответствии товара требованиям покупателя;

3. О несоответствии  товара требованиям покупателя.

В данных условиях повышение производительности и интенсификации труда производственного персонала бессмысленно и может привести к дестабилизирующим последствиям. В данных условиях необходимо изменение требований к персоналу производственных служб.

1. Выпуск плановой продукции на основе нормативных требований;

2.Соблюдение технологии производства продукции, т.е. обыкновенное выполнение функционала.

Интенсификация необходима менеджменту. Именно в нем проблема неэффективности предприятия и, прежде всего, структуры сбыта.

Таким образом, анализ ПХД предприятия корпорации «Удыль» свидетельствует:

1. Среди основных причин неэффективной деятельности предприятия:

а) неэффективный подход управления социально-производственной системой, используемый менеджментом компании;

б) организационная структура не соответствует решению стоящих перед предприятием задач, достижению намеченных целей;

в) основная проблема – сбыт. Предприятие не использует ориентацию на маркетинг, как концепцию управления компанией в данных условиях.

2. Менеджмент обеспечивает положительную динамику роста производительности труда за счет энерговооруженности и совершенствования технологии производства, вместе с тем отсутствия конечного результата деятельности предприятия – прибыли, может привести к дестабилизирующим последствиям в социальной системе предприятия, так как тост производительности труда не сопровождается ростом повышения материального дохода работника.

 

2.3. Анализ организации оплаты труда на РПЗ «Хабаровск» рыболовецкой корпорации «Удыль»

Оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала и всей системы управления предприятием в целом. Следовательно, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода.

Сопоставление целей деятельности менеджмента корпорации и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

В состав корпоративных целей входит положение о стимулировании новаторской деятельности, предприимчивости и инициативы персонала, повышение ими интенсивности труда в целях повышения эффективности деятельности предприятия и на этой основе создания условий жизни и работы сотрудников корпорации.

Пункт 1.1 Положения «Об оплате труда работников предприятия корпорации «Удыль» гласит:

Система оплаты труда предназначена для введения материальных рычагов стимулирования новаторской деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и расширение поля должностных обязанностей персонала.

Таким образом, цель системы оплаты труда, используемой менеджментом предприятия – стимулирование деятельности персонала, данная цель коррелирует с корпоративными целями. Перед системой оплаты стоят следующие задачи:

1. Повышение интенсивности труда работника;

2. Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности предприятия;

3. Дифференцированный подход в оценке труда работника;

4. Ежедневный контроль и оценка  деятельности сотрудника;

5. Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия;

6. Вовлечение коллектива в оценку деятельности работника.

Система оплаты труда рассматривается менеджментом предприятия как стимулирующий фактор, следовательно, необходимо рассматривать взаимодействие системы оплаты труда с другими компонентами системы стимулирования труда с точки зрения, прежде всего, комплексного подхода.

Менеджмент компании не имеет данных об эффективности использования системы мотивации в целом и отдельных элементов в частности. Автор самостоятельно изучил данный вопрос в ходе преддипломной практики (методом опроса).

Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых:

а) система оплаты труда;

б) система условий работы.

в) вовлечение работника в управление производством;

г) МВО (управление по целям);

д) использование эффективных систем коммуникаций,

по мнению работников используется недостаточно эффективно или вообще не используется.

Распределение оценок персоналом методов стимулирования труда, используемых менеджментом, отражено в табл. 2.2.:

Таким образом, менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются:

1. создание условий труда

2. создание системы оплаты труда

3. формирование благоприятных отношений в коллективе

4. предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Таблица 2.2.

Оценки персоналом методов стимулирования, используемых менеджментом РПЗ (по пятибалльной шкале)

 

 

Стиль управления характеризуется как авторитарный, однако, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства.

Вместе с тем, данные результаты свидетельствуют о неудовлетворенности персонала вопросами организации системы оплаты труда, анализ которой автор проведет ниже.

Менеджмент использует  в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату. Однако под результатом понимается конечный результат деятельности предприятия – прибыль, как показатель эффективности предприятия в целом, позволяющее учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Автор считает такой подход ошибочным, так как система использования экономических методов стимулирования предполагает гарантированный уровень оплаты, то есть при выполнении работником своего функционала, он получает заработную плату за труд на основе ставки. Сама концепция оплаты по результатам труда и связь с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

Рентабельность предприятия – это показатель эффективности менеджмента, а не рабочего, поэтому связывать на прямую заработную плату рабочего цеха и прибыль предприятия не верно, ее можно связывать с результатами деятельности участка, на котором он выполняет поставленные задачи.

Экономический анализ деятельности предприятия выявил проблему сбыта, как следствие неэффективности деятельности менеджмента и повышения производительности труда рабочего как результат эффективной организации производственной компоненты предприятия. Таким образом, рабочий, мастер участка выполнили добросовестно свои задачи, однако, задержка зарплаты составляет шесть месяцев, средняя задолженность на человека – 3 572 руб., а по корпорации общий долг – 2,1 млн. руб. Темпы роста задолженности – 29% за год.

Высокая зарплата, как и зарплата, вообще начинается не с рабочего, а возникает в следствии, главным образом, организации предприятия и идей, которыми руководствуется менеджмент.

Рабочий не будет работать в интересах менеджмента, если он плохо организовал дело и не платит зарплату.

Таким образом, неэффективность системы оплаты труда в «Удыль» в основе своей имеет:

1. Ошибочную концепцию;

2. Неэффективную организационную структуру предприятия и проблемы в деятельности менеджмента.

Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты РПЗ и, в целом, корпорации в данной ситуации и при данном подходе проблематично, а результаты свидетельствуют (задолженность 6 месяцев и 2,1 млн. руб.) об неэффективности системы.

В тоже время целесообразно проанализировать компоненты и подходы, используемые в системе оплаты труда с точки зрения их эффективности при изменении общей концепции.

Система оплаты труда работников РК «Удыль» является составной частью общей системы оплаты труда работников корпорации «Удыль» и включает в себя две подсистемы:

1. Оплата труда работников аппарата управления РК «Удыль» и работников управлений обособленных структур, получающих зарплату по тарифным авансам (См. прил. 1);

2. Система оплаты труда ДСОПИТ (долевая система оплаты по интенсивности труда работников основного производства), (См. прил. 2).

Система оплаты труда предполагает полную оплату труда на основе подходов, изложенных в «Положениях», только в случае получения положительного финансового результата деятельности. В других случаях предполагается частичная дифференцированная оплата (при недостатке средств) или выплата минимальной зарплаты на основании КЗОТ.

Таким образом, работник не имеет (практически) постоянной компоненты оплаты за труд, что противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы. Автор рассматривал данную проблему выше. «Провал» сбыта, начавшийся в 1997 г. и явившийся причиной убытков в 1998 г., не позволил работникам основного производства, выполнившим свои задачи, получить заработанные деньги. Так как товар произведен, труд вложен, данный подход разрушает всю систему.

В случае получения прибыли достаточной для выплаты зарплаты система предполагает технологию расчета доли (См. прил. 3), позволяющую учитывать вклад каждого работника в общий успех.

Каждый работник основного производства имеет базовую долю, которая характеризует:

- интенсивность работы;

- сложность работы;

- квалификацию работы и исполнителя.

Каждый работник имеет свою дифференцированную долю (базовая доля =1= 1тарифной ставки).

Ежедневно в течение месяца происходит оценка мастером деятельности работника по шкале от 0 до 2 (долей). Таким образом, работник получает оценку исполнения своих задач и имеет реальную возможность увеличить свой доход (См. прил. 5).

Менеджмент разработал систему критериев повышения и понижения оценки:

Таблица 2.3.

Система критериев повышения и понижения оценки

 

 

Таким образом, данная система позволяет оценивать труд работника, дифференцировать вклад каждого, стимулировать посредством определения критериев, достижение которых дает возможность увеличить доход.

Однако автор считает, что ежедневная оценка создает субъективистский подход к оценке деятельности работника и обюрокрачивание (необходимость ведения журналов и т.п.), что порождает формализм. Таким образом, во-первых, регламентация оценки неэффективна; во-вторых, менеджмент определил каталог возможного достижения материального  дохода (См. прил. 4); в-третьих, более высокие должности имеют более высокую базовую долю, что снижает смысл перевыполнения своих обязанностей и норм (См. прил. 5), аналогично и при оценке труда работников (установление высокой базовой доли) мотивация повышения интенсивности труда снижается.

Оценка труда осуществляется мастером, что с одной стороны позволяет в полной мере выявить отношение работника к выполнению обязанностей и задач, а с другой, при отсутствии четких критериев оценки, порождает субъективный подход.

Окончательная оценка осуществляется в конце месяца активом завода, состав которого утверждается директором. Следовательно, с одной стороны – вовлечение коллектива в дело, с другой – «назначение актива», что может приводить к негативным последствиям.

Таким образом, система ДСОПИТ имеет следующие позитивные моменты:

1. Использует дифференцированный подход в оплате труда;

2. Стимулирует работника повышать квалификацию и ответственность за качество выполнения задач, увеличивать интенсивность труда;

3. Использует систему контроля и оценки вклада работника в решение функциональных задач;

4. Предполагает вовлечение коллектива в оценку труда работников.

Вместе с тем, система ДСОПИТ содержит и отрицательные моменты:

1. Система эффективна только, если предприятие действует эффективно в целом и получает прибыль достаточную для полной оплаты по заданной системе;

2. Система заформализована (ежедневная оценка, критерии общие, позволяющие трактовать их субъективно);

3. Система не эффективна в целях стимулирования увеличения интенсивности труда при наличии у работника высокой базовой доли;

4. Имеет место «потолок в оплате», снижается эффект системы.

Автор считает, что данную систему ДСОПИТ целесообразно использовать, как подход в определении переменной части материального дохода работника, занимающего значительный процент в общем объеме дохода.

При использовании ДСОПИТ в данной ситуации (нерентабельности предприятия) он теряет смысл.

Оплата труда работников аппарата управления основана на системе бонусного стимулирования (БС)  (См. прил. 1).

Она также начинает действовать только в случае рентабельной деятельности предприятия.

БС распространяется на работников, не охваченных системой ДСОПИТ (менеджмент, специалисты, вспомогательный персонал).

Сущность ее заключается в системе начисления бонусов (один бонус – 5 руб.), как премиальных, так и штрафных. Имеет место система почасовых, дневных, месячных бонусов. Менеджмент определил стоимость бонусов на основе: один часовой бонус – 5 рублей.

БЧ = 5 руб.

БД = 8 БЧ = 40 руб.

БМ = 24 БД = 184;    БЧ = 920 руб.

Начисления осуществляются на основе разработанных критериев (См. прил. 1). Почасовые бонусы начисляют непосредственные начальники (См. прил. 6). Дневные - так же непосредственными начальниками, но необходима расшифровка (См. прил. 7). Месячные начисляются, утверждаются на совещании главных специалистов корпорации. Учет бонусов ведет отдел кадров.

Анализ данной системы, с точки зрения автора, имеет больше минусов, чем плюсов:

Критерии (См. прил. 1) более связаны с ответственным отношением к делу и готовностью работать больше, чем с результатом деятельности за иск (месячных бонусов). Только месячные бонусы предполагают:

- инициативность;

- повышение квалификации;

- расширение поля деятельности.

2. Формализация учета бонусов (запись, журнал в одном месте, начальник отдела в другом и т.п.)

3. Аналогично с проблемой ДСПИТ возможность получения бонусов связана с эффективной деятельностью всего предприятия (система ожидания (что «скоро» «все равно» заплатят эти бонусы) в условиях рынка и инфляции сомнительна и психологически не выдерживает критики).

Таким образом, используемая система оплаты:

Не позволяет достичь целей стимулирования деятельности работников. На рис. 2.7. и рис. 2.8. отображена динамика изменений «базовой доли» работников и количества полученных бонусов в 1996 – 1998 г.

Рис.2.7. Динамика количества работников (%) с различной «базовой долей»

 

На графике отражены данные о количестве работников, получивших бонусы, так как есть и не получившие.

Рис. 2.8. Динамика получения бонусов работниками аппарата

 

 

Эти данные характеризуют с одной стороны снижение стремление работников получать «дополнительные вознаграждения» в виде повышения доли, бонусов, а с другой – снижение активности, интенсивности, ответственности труда работников.

2. Не эффективна в силу ошибочности концепции;

3. Элементы системы при модификации возможно использовать при определении переменной части материального дохода работника.

Как известно, существуют два основных  условия, когда оплата труда является стимулом:

1. Значение зарплаты для работника;

2. Взаимосвязь зарплаты и производительности, т.е. работник должен быть уверен, что увеличение производительности труда приведет к увеличению зарплаты. Таким образом, можно говорить о связи зарплаты и возможности достижения результата, позволяющего увеличить материальный доход индивида.

Проведенный анализ организации оплаты труда РК «Удыль», позволяет резюмировать, что менеджмент компании не реализует второе условие, работник не в состоянии добиться результата, позволяющего ему увеличить зарплату, так как этот результат рассматривается менеджментом как эффективность деятельности предприятия в целом. Данный результат, прежде всего, следствие эффективности менеджмента, а не работника. Автор исследовал значение зарплаты для работника предприятия (посредством опроса работников предприятия). Данные приведены в табл. 2.4.

Таблица 2.4.

Значения зарплаты для работника РПЗ (оценка по пятибалльной системе)

 

 

Показатели позволяют определить ряд выводов о значимости зарплаты для работника завода:

1. Зарплата крайне важный показатель их деятельности;

2. В сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;

3. Имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;

4. Работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

5. Работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;

6. Сопоставление своей зарплаты с работниками цеха, отдела – значимый показатель, для работника. Справедливость  оценки показывает на несогласие работника со способами и результатами оценки менеджментом труда работников.

7. Зарплата, отношение к ней сопоставимы с положением в регионе;

8. Сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не значимый показатель в отличии от сопоставления зарплаты специалистов.

Таким образом, данные условия показывают значимость фактора оплаты труда, как стимула для работников РПЗ, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

Анализ организации оплаты труда на РПЗ г. Хабаровска позволяет сделать ряд выводов:

1. Цели системы мотивации (оплаты труда) проистекают из целей менеджмента корпорации;

2. Менеджмент стремится повысить эффективность работы персонала и, как следствие, обеспечить получение работником дифференцированного вознаграждения;

3. Система оплаты БС и ДСОПИТ предполагает обеспечение стремления работника к повышению интенсивности труда и вознаграждение на основе эффективной деятельности предприятия как системы;

4. Данная концепция ошибочна;

5. Цели системы приходят в рассогласование со способами их реализации;

6. Система оплаты труда в данной ситуации (нерентабельность компании) неэффективна, не позволяет достичь целей системы стимулирования;

7. При неизменности подходов и не эффективной деятельности предприятия может иметь место демотивация персонала.

 

3. Меры по совершенствованию системы оплаты в обособленных структурных подразделениях корпорации «Удыль»

Система оплаты труда является подсистемой менеджмента предприятия, и ее модификация без рассмотрения связей и взаимодействий с общей системой не даст желаемого результата.

Первое: исходя из положения, что зарплата начинается, главным образом, с организации предприятия и идей, которыми руководствуется менеджмент, автор предлагает изменить именно первоначально систему организации предприятия и пересмотреть идеи оплаты, как основу обеспечения реорганизации самой системы оплаты с целью достижения задач системы оплаты, как стимулирующего фактора.

Основная проблема предприятия – неэффективность сбыта, без переориентации менеджмента на маркетинг ситуация не изменится.

Второе: в условиях нерентабельности предприятия идеи системы оплаты труда персонала не достигают своих целей, «провалы» менеджмента приводят к необоснованной не выплате зарплаты рабочим и специалистам, выполняющим свои задачи. Следовательно, данный подход неэффективен. Целесообразно использовать идею совокупной оплаты труда, когда материальный доход работника состоит из постоянной и переменной компонент.

Третье: существующая система оплаты труда не позволяет определять и корректировать деятельность служб, «проваливших прибыль» предприятия.

 

3.1. Предложения по совершенствованию системы оплаты работников основного производства РПЗ «Хабаровск»

Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, сбыт, управление.

Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. Например, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, упаковка, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции на основе параметров отдела маркетинга; для сбыта это количество реализованной продукции и т.п.

Четвертое: анализ параметров, на основе которых происходит начисление бонусов и долей, показал, что приоритет отдается исполнительности, т.е. добросовестному исполнению инструкций и распоряжений. За основу целесообразно принять подход системы месячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.

Пятое: любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия. Проблема формирования системы оплаты труда корпорации «Удыль» осложняется нерентабельностью предприятия. Компания имеет по итогам 1998 г. убыток более 8 млн. руб., долг по зарплате 2,1 млн. руб. Три года подряд валовый доход от реализации продукции меньше себестоимости продукции, что подтверждает необходимость пересмотра структуры менеджмента как основы изменения подсистем.

Исходя из вышеуказанной концепции, автор предлагает следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда РПЗ Хабаровский.

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную.

Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей (при отсутствии необходимых средств менеджмент обязан принимать решение или о сокращении сил и средств, либо о закрытии предприятия; невыплата зарплаты приводит к дестабилизации производства как социально-производственной системы. Самое вредное – позволять работнику бездельничать во время рабочего дня. Предприятие 2-3 месяца простаивает (см. рис. 2.4., 2.5.)).

С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей:

определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1(тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

1. Квалификация

2. Профессиональный опыт

3. Стаж работы

4.Ответственность

5. Овладение смежной профессией

6.Психологическая нагрузка

7. Физическая нагрузка

8. Условия труда.

По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно  связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

В целях определения необходимых средств для оплаты труда в размере ставки  КДУ, автор предлагает следующий подход.

Определение минимального ФОТа, исходя из расчета КДУ = 1 тарифная ставка = тарифная ставка, установленная на предприятии, следовательно:

ФОТ (год) = å тарифных ставок +  RK + выплаты во внебюджетные фонды (39%)

Min ФОТ = 158,88 + 96,84 + 99,86 = 357,6 тыс. руб.

Max ФОТ при КДУ = 2 тарифным ставкам = 2 тарифным ставкам, установленным на предприятии.

Max ФОТ = 317,8 + 190,7 + 198,3 = 706,8 тыс. руб.

Сегодня оплата труда в калькуляции себестоимости продукции составляет 357,6 тыс. руб. в год или 6,3%. При использовании предложенного подхода (при условии выхода всех работников на пятый уровень) при существующих  тарифных ставках потребуется 706,8 тыс. руб. в год, что будет составлять 12,5% от себестоимости продукции или потребуется привлечение дополнительных средств в размере 0,98% от заемного капитала.

Для выполнения  данного расчета потребуется пропорциональное уменьшение средств выплаты поставщиком 395,4 тыс. руб. (4,61%) и сокращение резервов на 311,4 тыс. руб. (8,3%). Это приведет к сокращению хозяйственной деятельности, однако уровень заинтересованности  при повышении эффективности сбыта, может позволить покрыть данные расходы и выйти на стабильную выплату постоянной составляющей. В то же время, долг по зарплате 2,1 млн. руб. в ближайшее время погасить не получится.

Используемая менеджментом система ДСОПИТ предполагает получение как минимум прибыли, равной 1 053,6 тыс. руб., в то время как прибыль 1997 г. составляла только 1 033,4 тыс. руб.

Таким образом, использование предложенного автором подхода определения постоянной составляющей (2(ТС) + РК) обеспечивает оптимальный подход в сравнении с системой «ДСОПИТ и БС».

Переменная составляющая может формироваться на основе используемой системы оплаты  персонала предприятия («ДСОПИТ и БС») при определенной модификации:

1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения  своих должностных квалификационных обязанностей.

2) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. Автор предлагает за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов:

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.

Система  штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

- не выход на работу

- нарушение технологии

- брак

- поломка механизмов, инструмента

- нарушение дисциплины

- нарушение принципов организационной культуры.

3) Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (0¸2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

4) При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе автор разделяет результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате [23. C. 318]. При данной тарифной ставке и 30% переменной составляющей, необходимо прибыль в размере 518,6 тыс. руб. в год; что меньше необходимой прибыли по системе ДСОПИТ почти в два раза.

Автор не ставит целью получить экономическую выгоду по зарплате. Цель преуспевающего менеджмента – платить высокую зарплату.

Цель предложения – показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода. Статистический подход в управлении предполагает учитывать возможности предприятия. В настоящий момент они минимальны.

Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий вид:

 ЗП = П (КДУ + РК) + П/ (ДСОПИТ(БС)),

где, П – постоянная составляющая;

        КДУ – оклад по ставке;

        РК – обязательные выплаты для ДВ;

        П/ - переменная составляющая, определяемая на основе

              модификации системы оплаты персонала, используемая на

              предприятии;

 ЗП – зарплата;

          соотношение П/П/  - £ 70% / ³ 30%.

Расчеты предполагаемой зарплаты только на основе П компонента может быть:

Директор завода – 2 336 руб.;          

Гл. специалист (нач. отд.) – 1600 руб.;        

Специалист – 800 руб.;

Нач. участка – 467 руб.;

Рабочий – 339 руб.

При сохранении тарифных ставок и системе соотношения П/П/ (70Х30) общая заработная плата может быть:

ДЗ – 3 037 руб.;         

Гл. специалист (нач. отд.) – 2 080 руб.;        

Специалист – 1 040 руб.;

Нач. участка – 607 руб.;

Рабочий – 440 руб.

Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется координально отличный подход к формированию оплаты труда, не позволяющий менеджменту перекладывать собственную ответственность на персонал.

В условиях рентабельности предприятия имеет смысл использовать более дифференцированную систему оплаты, которая, по мнению автора, должна состоять из трех частей:

1. Постоянной - должностной оклад с учетом КДУ (квалификационного должностного уровня);

2. Переменной (А) – на основе оценки качества работы сотрудника, т.н. «доход по заслугам»;

3. Переменной (Б) – связанна с эффективностью деятельности предприятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.

Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала и начинающего при их равной степени ответственного отношения к делу (подход аналогичен рассмотренному автором в предложениях по П компоненте выше).

Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки непосредственным начальником по итогам года по шкале (0¸5) и начисляется в виде процента от оклада (КДУ),  при  этом увязывается с КДУ. Данный подход отображен в табл. 3.1.:

Таблица 3.1.

Система оплаты сотрудника с учетом КДУ и ОК

 

 

В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников с лучшей оценкой и меньшим КДУ с целью стимулирования более качественного выполнения работы и стремлении получить более высокий КДУ.

Переменная составляющая (Б) определяется по системе «ДСОПИТ и БС», ее цель – увязать эффективную работу работника  участка (отдела) и предприятия.

Менеджмент определяет процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы – участку, отделу на основе  его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель отдела (участка) на основе корпоративных  критериев и на основе мнений (непосредственный начальник, сотрудники участка (отдела), контрагенты (службы, потребители и т.п.)) определяет долю работника по системе «ДСОПИТ и БС».

Таким образом, переменная «Б» – это процент от прибыли предприятия. Следовательно, материальный доход работника включает:

1. Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала;

2. Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий;

3. Оценку его вклада в конечный результат хозяйственной деятельности предприятия на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения  (% дохода предприятия).

Данная система обеспечивает:

1. Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях;

2. Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;

3. Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов.

 

3.2. Организация оплаты труда работников отдела маркетинга

Исходя из основной проблемы предприятия – сбыт готовой продукции – целесообразно иметь эффективную систему оплаты труда сотрудников отдела маркетинга и всей системы сбыта.

Система оплаты труда сотрудников сбыта должна местно взаимодействовать с системой SP (содействие продажам), предусматривающая финансовые стимулы дилерам продукции  РК «Удыль», без данного подхода, при условии реорганизации системы сбыта предприятия, эффективная деятельность РК  проблематична.

Автор предполагает следующий подход в оплате труда специалистов службы маркетинга:

Зарплата должна складываться из двух основных частей:

·         условно-постоянная, зависящая от уровня квалификации и качества работы (достижение поставленных целей), аналогично системе оплаты сотрудника с учетом КДУ и ОК (смотри таблицу 3.1);

·         переменный, зависящий от объема продаж.

Соотношение этих частей должно регулироваться менеджментом предприятия на основе ряда критериев:

Квалификации (специализации) сотрудника:

·         торговые представители;

·         специалисты-маркетологи и др.

Ситуация на рынке, стратегии деятельности предприятия

Исходя из этого, в современных условиях целесообразно иметь следующее соотношение (постоянная / переменная части):

·         торговые представители: 50х50;

·         специалисты службы: 85х15.

Следующим вопросом является выбор подхода при определении способы оплаты переменной составляющей.

По нашему мнению, наиболее целесообразно использовать «комиссионные» с дохода (комиссионные с доли возмещения издержек).

Предпосылкой для введения данной системы является то, что маркетинг функционально отвечает за обмен между продавцом и покупателем и как следствие, его деятельность определяет, прежде всего, переменные издержки производства, и он не несет прямой ответственности за постоянные издержки, следовательно, и возмещать маркетинг должен переменные издержки.

Разница между выручкой и переменными издержками (доля возмещения издержек) является интегральным показателем эффективности маркетинга.

Именно на основе данного подхода следует определять процент комиссионных, как переменную, составляющую для работников сбыта. При этом следует точно определить, какие издержки должны быть взяты в расчет, а какие принимать в расчет не следует. Автор предлагает учитывать следующие издержки: сырье, возвратные отходы, топливо, электроэнергия, отчисления на социальное страхование, коммерческие расходы.

Если издержки четко не будут определены, калькуляция издержек становится объектом манипуляции и система теряет смысл.

Дифференциация в соотношении составляющих между торговыми представителями (50х50) и специалистами отдела (85х15), будет страховать от возможности сосредотачиваться только на прибыльной продаже, пренебрегая работой  по реализации «программы сбыта».

Данный подход не требует дополнительных средств, так как постоянный компонент рассчитывается как для любого работника предприятия, переменный постоянно зависит от прибыли предприятия. В то же время, создание системы, позволяющей реально и достаточно значительно увеличить свой доход, позволит эффективно мотивировать работников отдела сбыта.

Основными задачами при использовании денного метода будут:

1.    Обеспечение справедливости в определении процента комиссионных с точки зрения как менеджмента, так и работников сбыта.

2.    Определение соотношения постоянной и переменной  составляющей, когда последняя становится стимулом для работника.

Реализация системы при получении прибыли на основе доли возмещения издержек.

Таким образом, в целях создания эффективной системы оплаты труда, необходимо осуществить действия в следующих направлениях:

Дифференциация оплаты труда:

·         управленцы, то есть менеджмент;

·         специалисты сбыта (маркетинг);

·         основное производство;

·         вспомогательное производство.

Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие.

Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе:

·         возможностей изменений;

·         перспектив развития изменений;

·         определение приоритетов в оплате.

Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала.

Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной  и эффективной системы мотивации персонала.

В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры предприятия, как основы мотивационной системы.

Анализ таблицы 2.2. - оценка персоналом методов стимулирования – показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложения автора.

Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно использовать комплексный подход:

Мотивация = å оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда)

Таким образом, автор предложил путь совершенствования оплаты труда корпорации «Удыль», как в условиях настоящего положения корпорации, так и в условиях эффективного развития предприятия, исходя из стратегического подхода управления.

 

Заключение

Целью данной работы было изучение системы оплаты труда рыболовецкой корпорации «Удыль», определение ее эффективности и формирование предложений по совершенствованию системы оплаты труда.

Исследования подтвердили актуальность темы. Полученные результаты показывают роль и значение системы оплаты труда в деятельности предприятия, влияние данной системы на достижение целей предприятия, роль системы в мотивации персонала.

Именно менеджмент предприятия принимает решение об использовании той или иной системы оплаты труда и от знаний и квалификации руководителя в данном вопросе зависит эффективность используемой системы оплаты труда и эффективность ее воздействия на социально-производственную систему предприятия.

В ходе проведенного исследования были сделаны следующие выводы и получены результаты:

Система оплаты выполняет одновременно несколько функций, но главную роль играет мотивация.

Чтобы зарплата соответствовала целям управленческой стратегии: развитию чувства общности у работников, воспитанию их в духе партнерства, рациональному сочетанию личных и общественных интересов, требуется разработка и использование ее мотивационного механизма.

Психологически и экономически зарплата должна нацеливать работника на четкое понимание им взаимосвязи между требованиями к нему и предприятия и вкладом его в результат.

Таким образом, чтобы зарплата выполняла мотивирующую функцию, обеспечивая стремление работника достичь результата в интересах предприятия, должна существовать прямая связь между ее уровнем, квалификацией работника, качеством и результатом ее работы.

В современных условиях России доминирует экономический подход , значение имеют экономические категории ФОТ, внутренние цены и так далее, которые не анализируются с точки зрения формирования мотивации работника.

В настоящее время используется две системы оплаты труда: тарифная и бестарифная. Выбор системы оплаты труда зависит от ряда переменных, среди которых:

·         отрасль;

·         форма собственности;

·         подходы менеджмента (цели, знания, принципы);

·         результаты ПХД.

Основными проблемами  в системе оплаты труда в современных экономических условиях являются:

·         невыплата заработной платы;

·         отсутствие связи зарплаты работника и с конечными результатами;

·         результаты труда – коллективные, оплата труда – индивидуальна;

·         отсутствие гибких систем оплаты труда.

Следовательно, современные теоретико-методологические подходы рассматривают систему оплаты труда как мотивационную подсистему целого, которой является обеспечение эффективной деятельности персонала в достижении целей предприятия. Без системного подхода оплата труда малоэффективна.

Таким образом, если менеджмент ставит задачу разработать и использовать эффективную систему оплаты труда, он должен рассматривать ее как социально-экономический феномен.

Анализ системы оплаты труда рыболовецкой корпорации «Удыль» позволил проверить гипотезу автора о необходимости рассматривать систему оплаты труда, как социально-экономический феномен.

Система оплаты труда РК «Удыль» демонстрирует попытку создать систему оплаты труда, в которой учитывается мотивационная роль системы. Оплата труда работника увязывается с конечными результатами деятельности предприятия, кроме того, предполагается использование бонусной системы для вознаграждения инициативы, ответственности, творческого отношения к работе.

Таким образом, налицо формирование системы оплаты труда с позиций мотивации персонала. Вместе с тем, на самом деле имеет место нарушение принципов оплаты труда с позиций методов экономического стимулирования  и не учет экономической составляющей феномена оплаты труда.

Отсутствует гарантированная составляющая оплаты за результаты выполнения работником своего функционала (практически труд не оплачивается).

Предприятие нерентабельно, то есть, уровень оплаты труда никак не может рассматриваться мотивом  оплаты труда.

Следовательно, концепция ошибочна, так как стремление использовать зарплату, как мотив без соответствующего уровня и возможности ее заработать, не эффективна.

Таким образом, не смотря на заложенные в систему оплаты мотивационные подходы, она нереализуема в настоящих экономических условиях предприятия.

Неэффективность системы оплаты труда, в свою очередь, влияет на всю систему управления предприятием.

Таким образом, система оплаты становится демотивирующим фактором.

Недостижение целей оплаты труда стало возможным из-за:

·         не знаний менеджментом теоретических аспектов формирования бестарифных систем оплаты труда;

·         отдавая приоритет мотивационной составляющей, менеджмент не учитывал принципы мотивации и экономическую основу эффективности использования предлагаемой системы;

·         отсутствие анализа использования системы;

·         мотивация персонала происходила ради «мотивации», отношение персонала, его удовлетворенность системой и предложения не рассматривались, то есть, декларируемая «новая» система использовалась старыми авторитарными методами.

Таким образом, без изменения свей системы управления персоналом, ожидать эффекта от модернизации одной из подсистем маловероятно.

Для достижения цели, предложенной  менеджментом РК «Удыль», системы оплаты труда и регуляции ее мотивационной роли, необходимо:

Привести систему труда в соответствие с принципами стимулирующей системы:

·         работник должен получать гарантированную зарплату за выполнение своего функционала;

·         зарплата работников должна быть суммой двух компонентов:

·         постоянная + переменная

·         постоянная – результат квалификации работника, его отношения к делу в рамках функционала (экономическая переменная)

·         переменная – достижение им результата выше установленных норм, то есть, мотивирующая переменная.

·         таким образом, реальность заработать за выполнение своих обязанностей плюс возможность заработать за перевыполнение задач и за вклад в общий результат предприятия и может рассматриваться как социально-экономический феномен мотивационной системы оплаты.

Эффективная система оплаты труда предполагает дифференцированный подход в оплате, то есть, «замеры» таких критериев, как:

·         квалификация;

·         квалификация в пределах одной должности;

·         оценка отношения и результатов за период;

·         условие труда и нагрузка (физическая и психологическая);

·         выполнение принципов организационной структуры;

·         «преданность фирме»;

·         результаты работы, повлекшие кардинальные изменения в успехе деятельности предприятия.

Система оплаты труда должна быть дифференцирована по функционалам деятельности менеджмента. Так, на РК «Удыль» без кардинального изменения оплаты труда работников сбыта, обеспечение им уровня оплаты  труда от конечного результата их деятельности (реализация продукции) эффективность всей системы оплаты (всего предприятия) будет отсутствовать. Необходимо находить звенья в цепи, от которых зависит успех всей системы.

Использование системы оплаты труда, ориентированной на мотивацию персонала без формирования корпоративной культуры малоэффективно.

Таким образом, без совершенствования системы оплаты труда, существующая система не достигнет поставленных перед ней целей.

Автор считает: цель работы достигнута, задачи отработаны, рекомендации обоснованны.

 

Библиографический список

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. -М.: Экономика, 1989. –344 с.
2. Антосенков Е., Кокин Ю.. Реформа заработной платы - ожидание и реальность. //Экономист. 1997. - №4. –С.5-12.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада,ЛТД», 1997. –206 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М., 1995
5. Ворст И., Ревентлоу. Экономика фирмы.- М.: Высшая школа, 1994. –312 с.
6. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М., 1991
7. Галькович Р.С. Основы менеджмента – М.: 1998
8. Генри Форд. Моя жизнь, мои достижения. – М.: Финансы и статистика, 1989 г.
9. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995. –254 с.
10. Глухов В.В. Основы менеджмента. - С.-Петербург.: «Спец.литература», 1995. –452 с.
11. Грачев М.В. «Капиталистическое управление», М., Экономика, 1991 г.
12. Грачев М.В. Суперкадры. – М.,1993
13. Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разра­ботки) //Экономист. 1996. - №3. –С. 6-24.
14. Дикаpева А.А. "Социология труда" M.: Высшая школа, 1989. –543 с.
15. Заработная плата. Издание второе переработанное и дополненное. - М.: Информа­ционно-издательский дом "Филинъ", 1996. –361 с.
16. К. Бонгард, «Модель», Владивосток, 1994 г.
17. Как добиться успеха Под. ред. Хруцкого, М., Республика, 1992 г.
18. Капитонов Э. Социология XX века. Ростов-на-Дону: «Феникс», 1996. –342 с.
19. Козлова О.В.  Основы научного управления производством М., 1980 г.
20. Комаров М.А. Менеджмент. М., 1998
21. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд. –1997. -№10. –С. 33-40.
22. Котлер Ф. Управление маркетингом – М.:1990
23. Кричевский Р.Л.  Если  Вы руководитель  М. Дело 1993г.
24. Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент. - М., 1995
25. Курс для высшего управленческого персонала (под ред. Терещенко) М. 1970г.
26. Ладанов И.Д. Практический менеджмент – М.: 1992
27. М.А. Комаров Менеджмент. М.: ЮНИТИ,1998. –342 с.
28. Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. –365 с.
29. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.:Дело, 1992. –373 с.
30. Минин Э. В., Щербаков В. И.. Заработная плата: вопросы и ответы: Справочно-методическое пособие. - Н.: Профиздат, 1989. –511 с.
31. Никифорова А.А. Оплата труда руководителей фирм (предприятий) в странах с развитой рыночной экономикой. //Труд за рубежом. –1995. -№1. –С. 3-16.
32. Ойнер К. Ф., Жданович Э. Ф.. Оплата труда и материальное стимулирование. / Под ред. К. Ф. Ойнера. - М.: Машиностроение, 1975. –261 с.
33. Павлов В. Как оплачивать труд директора. //Экономика и жизнь. –1994. -№17. -С. 13.
34. Рочко А.В. О дифференциации в оплате труда в странах Европейского союза. //Труд за рубежом. –1995. -№2. –С. 88-94.
35. Рочко А.В. Организация заработной платы во Франции. //Труд за рубежом, 1995. -№3. –С.87-98.
36. Семь нот менеджмента. – М., 1998
37. Сергеев И.В.  Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 1997. –361 с.
38. Сколько и как платить руководителю акционерной компании? //Экономика и жизнь. –1993. -№46. –С. 14.
39. Социология социологии. История и технологии. –М., 1996. –433 с.
40. Таранов П.С. Золотая книга руководителя. М., 1998
41. Тарасов В. Персонал - технология: отбор и подготовка менеджеров. Ленинград, "Машиностроение", 1989. –433 с.
42. Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента. – М., 1991 г.
43. Томпсон А.А. и др. Стратегический менеджмент. – М., 1998 г.
44. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т1,3. - М.: 1992. –264 с.
45. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т1. - М., 1992.
46. Фролов Е. А. Проектирование общего менеджмента на промышленном предприятии. 1997 г. –342 с.
47. Хоскинг А., «Курс предпринимательства», М., Международные отношения, 1993г.
48. Хралицкий В., «Управление предприятием», Минск, 1996 г.
49. Храпач В., «Управление предприятием современные подходы», проблемы теории и практики управления №6 1997 г.
50. Шамхалов Ф., Американский менеджмент, М., Наука, 1993 г.
51. Щадилова С.Н. Расчет заработной платы на предприятиях всех форм собственности. - М., 1998 г.
52. Щербаков В.И. Новый механизм оплаты труда. - М: Экономика, 1988. –354 с.
53. Экономика предприятия / Под ред. В.Я. Хрипача. – Минск: НПЖ «Финансы, учет и аудит», 1997. –264 с.
54. Экономика предприятия / Под ред. Волкова О.И. – М.: Инфра – М,1997. –532 с.
55. Экономика предприятия / Под ред. Горфинкеля В.Я. – М.: ЮНИТИ, 1997. –355 с.
56. Экономика предприятия / Под ред. Семенова В.М. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. –467 с.
57. Экономика труда./под редакцией Г.Р. Погосяна и Л.И. Жукова M.: Экономика, 1991. –369 с.
58. Экономика труда: Учебное пособие для вузов /Под ред. Иванова Н.А., Мечковского Г.И. М., 1976. –453 с.
59. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. - М., 1997 г. –354 с.
60. Яковлев Р. Парадоксы реформирования оплаты труда. //Человек и труд. –1993. -№4. –С.52-58.

 

Приложение 1

Положение

ОБ  ОПЛАТЕ  ТРУДА  РАБОТНИКОВ

АППАРАТА  УПРАВЛЕНИЯ  РЫБОЛОВЕЦКОЙ  КОРПОРАЦИИ  «УДЫЛЬ»

(бонусная система)

1. Общие положения.

1.1. С целью ведения материальных рычагов стимулирования новаторской деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и повышения интенсивности труда и расширения поля должностных обязанностей, а также выполнения работы других сотрудников, находящихся в отпуске вводится бонусная система стимулирования.

1.2. Бонусная система стимулирования распространяется на работников, которые не охвачены долевой системой оплаты по интенсивности труда (ДСОПИТ), к ним относятся:

• Работники аппарата управления колхоза, работающие по заключенному с колхозом контракту;

• ИТР и работники, получающие заработную плату по тарифным ставкам.

1.3. Бонусная система предусматривает полное соответствие с «Положением по оплате труда в обособленных структурных подразделениях ТОО колхоза «Удыль ЛТД».

1.4. При получении отрицательного или нулевою финансового результата (остаточного дохода), работникам аппарата управления колхоза в соответствии с КЗОТ РФ статья 78, отработавшим полностью определенную на этот период норму рабочего времени и выполнившим трудовые обязанности (нормы труда), начисляется  и выплачивается: установленный я РФ минимальный размер оплаты труда. В минимальный размер  оплаты труда не включаются доплаты и надбавки (в ред. Закона РФ от 25.09.92 г N 3543-1).

1.5. При получении отрицательного или пулевого финансового результата (остаточного дохода), по решению руководителя отдельным работникам добросовестно, своевременно. на высоком профессиональном уровне исполняющим трудовые обязанности выдается аванс в счет заработной платы.

1.6. При получении финансового результата, недостаточного для выплаты в полном объеме, выплата заработной платы производится в пределах полученного дохода с дифференцированным подходом к трудовому вкладу работника.

1.7. При получении финансового результата (остаточного дохода) в достаточном размере для выплаты заработной платы, она распределяется между работниками аппарата  управления колхоза в соответствии с настоящим «Положением».

 

 

1.8. Настоящая система предусматривает, что гарантированная оплата при выполнении экономических условий п.1.7. (получении финансового результата достаточного для образования необходимого ФОТ) равна минимальной тарифной ставке согласно штатного расписания, а с учетом количества набранных бонусов может достигнуть суммы не выше максимальной, указанной в штатном расписании по конкретному работнику.

1.9. Бонусная система стимулирования включает в себя бонусы премирования и штрафные бонусы.

1.9-а. Окончательное утверждение распределения бонусов за месяц производится на Совете Директоров ТОО колхоз «Удыль ЛТД».

2.  Порядок начисления за месяц премиальных бонусов.

2.1 .Премиальные бонусы могут быть трех видов:

• бонусы почасовые        Бч

• бонусы дневные            Бд

• бонусы месячные          Бм

2.2. Начисление премиальных бонусов любого вида производится только при выполнении работ или поручений, предполагающих увеличение интенсивности труда по сравнению с обычной работой, или выполнение дополнительных функциональных обязанностей.

2.3. Бонусы имеют денежное выражение, основой для расчета базовой стоимости служит почасовой бонус. Базовая стоимость одного почасового бонуса принимается равной 5 000 рублей (при деноминации денежных знаков 5 рублей). В дальнейшем стоимость почасового бонуса может быть по решению председателя правления колхоза изменена с учетом инфляции и индекса потребительских цен.

2.4. Исходя из стоимости почасового бонуса определяется стоимость других видов бонусов, она равна:  Бд = 8Бч

 Бм = 184Бч=24Бд

2.5.Почасовые бонусы имеют право начислять непосредственные начальники своим подчиненным и записывают их в специальный журнал. В конце месяца данный журнал подается на утверждение председателю правления ТОО колхоза «Удыль ЛТД».

2.6. Дневные бонусы начисляются аналогично, но при начислении каждого бонуса необходима расшифровка, за что и какие результаты в работе он начислен.

2.7. Месячные бонусы начисляются и утверждаются на совещании главных специалистов колхоза. Так же как и для дневных для месячных бонусов необходима расшифровка за какие результаты труда он начислен.

2.8. Журнал начисления бонусов (см. Приложение 1) ведется каждой службой отдельно, на главных специалистов завода журнал ведется ОК завода. Настоящий журнал прошнуровывается и опечатывается.

3. Начисление премиальных почасовых бонусов.

3.1.Почасовые бонусы ( Бч ) начисляются работникам в следующих случаях:

1) за переработку рабочего времени при условии интенсивной работы в течение рабочего дня и согласовании с непосредственными руководителями необходимости и целесообразности работы в дополнительное время для нужд производства;

2) за переработку сверх рабочего времени, связанную с оказанием помощи работнику по выполнению его функций, при наличии у него таковых нагрузок (составление отчетов, аварийные или ремонтные работы и т.п.);

3) за работу в выходные дни при соблюдении тех же условий, что и в пункте 1);

4) за работу, связанную с выездами, командировками при условии превышения рабочего времени и положительных результатов поездки;

5) другие виды переработок, не входящие в настоящий перечень.

3.2. Расчет почасовых бонусов ведется из расчета:

один час работы = один почасовой бонус

3.3.Количество почасовых бонусов набранных работником за месяц суммируется, умножается на базовую стоимость одного почасового бонуса и полученное произведение приплюсовывается к начисленной заработной плате, т.е. расчет производится по следующей формуле:

ЗПр=Сои +ZБч *СБч,

Где: ЗПр - месячная заработная плата работника или сумма по контракту;

Сои - ставка оклада индивидуальная, рассчитанная за отработанные дни месяца;

СБч  -базовая стоимость почасового бонуса:

ZБч - сумма часовых бонусов работника за месяц.

4. Начисление премиальных дневных бонусов.

4,1. Премиальные дневные бонусы начисляются работника" в следующих случаях:

1) по решению руководителя структуры (службы) за выполнение в данный день ответственного производственного задания, выполнение которого  требует проявление инициативности или особо интенсивной работы;

2) за выполнение в данный день работы в экстремальных условиях или в связанных с риском для здоровья работника;

3) за выполнение функций другого работника, отсутствующего по уважительной причине, с одновременным выполнением своей работы;

4) за работу полный рабочий день в выходные и праздничные дни;

5) других аналогичных ситуациях, не вошедших в настоящий перечень.

4.2. Расчет дневных бонусов ведется из расчета:

один день работы в соответствии с вышеуказанными условиями = один дневной бонус.

4.3. Количество дневных бонусов набранных работником за месяц суммируется, переводится в почасовые (умножается на 8), суммируется с набранными работником почасовыми премиальными бонусами за данный месяц, т.е. расчет производится по следующей формуле:

ЗПр = Сои + С:Бч (ZБч+8ZБд), где

2Бд  –  сумма дневных бонусов работника за месяц.

5. Начисление премиальных месячных бонусов.

5.1. Премиальные месячные бонусы начисляются работнику в следующих случаях:

1) за конкретные разработки и участие во внедрении принятого к реализации варианта по решению производственной или иной проблемы, в зависимости от достигнутого эффекта определяется количество премиальных месячных бонусов, которые действуют при начислении ежемесячной заработной платы и количество месяцев начисления этих бонусов;

2) за достижение успехов в производственной деятельности в конкретный месяц, связанных с расширением выполняемых обязанностей по сравнению со штатными обязанностями;

3) выполнение функциональных обязанностей работника, находящегося в очередном отпуске или отсутствующего в течение месяца или его значительной части без ущерба для выполнения своих основных обязанностей;

4) для принятия решения, принесшего существенные материальные доходы или экономию колхозу;

5) за предотвращение своими эффективными действиями реального ущерба хозяйственной деятельности колхоза;

6) за повышение своей квалификации без изменения занимаемой должности, окончания  соответствующих курсов;

7) за освоение и применение компьютерных программ.

5.2. Расчет месячных премиальных бонусов ведется из расчета:

5.3.один месяц работы в соответствие с указанными условиями + количество месячных бонусов по различным условиям действующих за данный месяц.

5.4. Количество набранных работником месячных бонусов по различным категориям в данный месяц, а так же сохраняющие свое действие с предыдущих месяцев суммируются, переводятся в почасовые бонусы (умножаются на 184), на стоимость почасового бонуса, а полученное произведение приплюсовывается к начисленной заработной плате с учетом почасовых и дневных бонусов, т.е. расчет производится по формуле:

ЗПр = Сои = С:Бч (ZБч=+184ZБд)

ZБм  -  сумма месячных бонусов, начисленная в данном месяце по всем критериям начисления

6. Система штрафных бонусов

6.1. С целью укрепления производственной дисциплины и повышения исполнительности работников вводится применение штрафных бонусов .

6.2. Штрафные бонусы делятся на виды:

бонус почасовой – Бшч

бонус дневной – Бшд

бонус месячный – Бшм

6.3. Штрафные бонусы по стоимости и соотношению между собой равны  премиальным бонусам, но только применяются со знаком «минус».

6.4. Порядок наложения и регистрации штрафных бонусов аналогичен соответствующим премиальным бонусам.

6.5. Почасовые штрафные бонусы применяются при следующих нарушениях:

опоздание на работу;

уход с работы раньше времени;

 неоправданная задержка выполнения распоряжения непосредственного  функционального руководителя;

грубость в обращении с коллегами;

неаккуратность в выполнении работ;

другие подобные нарушения.

Количество штрафных бонусов определяется частотой нарушения, сознательностью допущения  нарушения, реакцией  на применение штрафных бонусов, и, не должно превышать 5-ти почасовых штрафных бонусов за конкретное нарушение.

6.6.Дневные штрафные бонусы применяются при следующих нарушениях:

о невыполнение дневного задания;

необоснованный отказ задержаться в связи с производственной необходимостью после окончания рабочего дня или выйти на работу в выходные или праздничные дни;

невыполнение распоряжения непосредственного иди функционального руководителя;

необоснованный отказ в сотрудничестве;

искажение или сокрытие производственной информации;

грубые ошибки в выполнении работы, допущенные по халатности;

другие подобные нарушения не вошедшие в настоящий перечень.

6.7. Количество • дневных штрафных бонусов определястс-я частотой нарушения, сознательностью допущения нарушения, реакцией на применение штрафных санкций, и, не должно превышать 5-ти дневных штрафных бонусов за конкретное нарушение.

6.8. Месячные штрафные бонусы применяются при следующих нарушениях:

• появление на работе в нетрезвом виде;

• прогул;

• нанесение своими действиями убытков заводу или колхозу в целом;

• умышленное распространение ложных слухов;

• разглашение конфиденциальной информации;

• нарушение своими действиями нормального морально-психологического климата в коллективе;

• другие подобные нарушения не вошедшие в настоящий перечень.

6.9. Количество месячных штрафных бонусов определяется частотой нарушения, сознательностью допущения нарушения, реакцией на применение штрафных санкций, и, не должно превышать 3-х месячных штрафных бонусов за конкретное нарушение.

6.10. Штрафные бонусы налагаются на работника независимо от того, есть ли у данного работника премиальные бонусы или нет. Если есть премиальные бонусы, то в этом случае их количество уменьшается на количество штрафных бонусов.

6.11. У чет штрафных бонусов ведется в том же журнале, что и премиальных бонусов с обязательной расшифровкой допущенного нарушения.

6.12. Расчет заработной платы работника за месяц с учетом всех видов бонусов полученных заданный месяц будет рассчитываться по следующей формуле:

ЗПр=Сои+СБч(ZБч-8ZБд+184Бм) – СБч (ZБшч +8ZБшд +184 Бшм), где

расшифровка составляющих формулы указана в предыдущих расчетах.

 

Приложение 2

ПОЛОЖЕНИЕ

ОБ ОПЛАТЕ ТРУДА РАБОТНИКОВ ОСНОВНОГО ПРОИЗВОДСТВА

РЫБОПЕРЕРАБАТЫВАЮЩЕГО ЗАВОДА г.ХАБАРОВСК

(Долевая система оплаты по интенсивности труда ДСОПИТ)

I. Общие положения.

1.1. В соответствии с основным «Положением по оплате труда в обособленных структурных подразделениях ТОО колхоз «Удыдь ЛТД» и за минусом отчислений на содержание аппарата управления остаток денежных средств на внутриколхозном счете за реализованную продукцию р/завода является заработной платой работников завода. Распределение заработной платы осуществляется на основании настоящего Положения по конечным результатам финансовой деятельности .

1.2. Для реализации настоящего Положения центральная бухгалтерия ведет по рыбообрабатывающему заводу отдельный баланс с ежемесячным подведением итогов его финансовой деятельности. В результате определяется остаточный доход и размер заработной платы, подлежащей выплате за предыдущий месяц.

1.3. При получении отрицательного или нулевого финансового результата (остаточного дохода), работникам рыбоперерабатывающего завода в соответствии с КЗОТ РФ статья 78 отработавшим полностью определенную на этот период норму рабочего времени и выполнившим трудовые обязанности (нормы труда), начисляется и выплачивается установленная в РФ минимальная заработная плата. В минимальную заработную плату не включаются доплаты и надбавки (ред. Закона РФ от 25.19.92 г. № 3543-1).

1.4. При получении отрицательного или нулевого финансового результата (остаточного дохода) по решению директора завода отдельным работникам рыбоперерабатывающего завода добросовестно, своевременно, на высоком профессиональном уровне исполняющим трудовые обязанности выдается аванс в счет заработной платы.

1.5. При получении финансового результата недостаточного дм выплаты в полном объеме, выплата заработной платы производится в пределах полученного дохода с дифференцированным подходом к трудовому вкладу работника и настоящим Положением.

1.6. По системе ДСОПИТ осуществляется оплата труда работников основногопроизводства. К ним относятся следующие категории работников, непосредственно участвующих в процессе изготовления готовой продукции и обслуживающих производственное оборудование и технологический процесс получения готовой продукции:

а) рабочие основного производства, в том числе:

·         рыбообработчики

·         рабочие участков

·         рабочий участка разделки с обслуживанием электропогрузчика

·         Продолжение приложения 2

·         уборщицы цехов

·         оператор тузлучной установки

·         оператор подготовки заливки

·         операторы коптильной установки

·         операторы солеиньекторной установки

·         бондарь

·         оператор упаковочной машины

·         мастера, помощник мастера участков основного производства

б) работников технической службы обслуживающих основное производство, а именно:

·         слесари-наладчики

·         электромеханики

·         электрослесари

·         слесарь-карщик

·         операторы станции обезжелезования

·         механик холодильных установок.

II. Общий порядок распределения единого фонда оплаты труда ДСОПИТ.

Общий порядок распределения единого фонда оплаты труда включает в себя последовательное проведение следующих операций:

1.    В соответствии с вышеуказанным перечнем фактический фонд оплаты труда каждого участка, службы основного производства определяется в следующем порядке:

а) по фактическому выпуску готовой продукции и соответствующих статей затрат в калькуляциях по видам продукции рассчитывается единый фонд оплаты труда работников основного производства;

б) после определения конкретной суммы ЕФОТ производится выделение суммы, которая приходится на обязательные выплаты работникам основного производства, характерные для Дальнего Востока в соответствии с КЗОТ РФ и особенностями данного производства, к которым относятся:

·         районная надбавка за удаленность,

·         выплаты за работу в выходные дни,

·         оплата за работу в ночную смену,

·         выплаты за выслугу,

·         выплата за вредные условия труда и т.д.

2.    После определения суммы на обязательные выплаты остается распределяемая часть ЕФОТ, которая распределяется между участками в процентном соотношении в соответствии с трудоемкостью операций, осуществляемых при изготовлении продукции.

3.  Распределяемая часть ФОТ каждого структурного подразделения основного производства делится на количество долей, полученных всеми работниками подразделения заданный месяц.

Полученная сумма равна стоимости одной доли ФОТ конкретного структурного подразделения по итогам работы завода в данный месяц.

4.   Стоимость каждой доли умножается на количество долей, набранное каждым работником при его ежедневной оценке за месяц, в итоге мы получаем ту часть заработной платы, которая приходится на работника подразделения при распределении ФОТ

5.    К сумме, полученной по 4 п. начисляются обязательные выплаты, определенные для каждого конкретного работника по условиям его производственной деятельности. В итоге получаем материальный доход каждого работника подразделения.

Примечание:

Расчеты ЕФОТ по ДСОПИТ ведется не по количеству реализованной продукции, а по фактическому выпуску продукции по заводским отпускным ценам на готовую продукцию и представленные услуги.

III. Определение базовой доли работника.

3.1 Формирование распределяемой по долевой системе части ФОТ для каждого из работников основного производства предусматривает определение базовой доли, которая характеризует интенсивность, сложность, квалификацию конкретного труда. Основой при определении базовой доли, равной 1, является тарифная ставка.

3.2. Предлагаемый метод расчета является основой расчета, но он не исключает изменения базовой доли конкретного работника. Базовая доля работника может изменяться в зависимости от его действительного отношения к труду, функциональным обязанностям и важности выполняемой работы.

3.3. Утверждение базовых ежедневных долей интенсивности труда производится на собрании коллектива и заверяется руководителем завода.

3.4. Первоначальная базовая ежедневная доля интенсивности труда вновь принятого работника определяется как половина среднего значения этой доли для работников коллектива данной специальности в этом подразделении. По истечении двух-трех месяцев производится аттестация работников, определяется его базовая доля в зависимости от его квалификации, достигнутых навыков, производительности труда и отношения к работе.

IV. Ежедневная оценка интенсивности труда работников по ДСОПИТ.

4.1. Ежедневная оценка интенсивности труда работников осуществляется мастером участка. Оценка интенсивности труда каждого работника подразделения производится путем сравнения его базовой доли интенсивности труда с фактическим качеством и количеством (интенсивностью) его работы  в рассматриваемый день (качество выполнения его функциональных обязанностей). Оценка интенсивности может принимать значение от 0 до 2 (с десятыми долями).

4.2. Понижение и повышение ежедневных долей производится на основании перечня, утверждаемого директором завода. Перечень является неотъемлемой частью настоящего Положения. Перечень может дополняться, изменяться.

4.3. Повышающими факторами при ежедневной оценке интенсивности труда могут быть перевыполнение норм, ликвидация аварийных ситуаций, совмещение работ, сверхурочные работы и т.п.

4.4. Понижающими факторами соответственно могут являться невыполнение дневного задания, функциональных обязанностей, распоряжение мастера или непосредственного начальника, уход с рабочего места, опоздание на работу, выпуск бракованной продукции и т.д. в зависимости от технологических особенностей данного участка производства.

4.5. Окончательное установление и утверждение оценки интенсивности труда каждого работника осуществляется в конце каждого месяца активом завода. Состав актива утверждается директором завода. На ежемесячных заседаниях актива производится подведение итогов работы завода за истекший месяц, определяются упущения в работе отдельных служб и работников, предлагаются и утверждаются премиальные и штрафные доли работникам, определяются мероприятия по недопущению недостатков в последующем. Решения данного актива являются окончательными и обязательными для исполнения.

К данному Положению прилагаются следующие приложения, которые после их утверждения директором завода становятся неотъемлемой частью настоящего Положения

1. Перечень работников основного производства, получающих заработную плату по системе ДСОПИТ.

2. Первоначальные базовые доли работников

3. Проценты распределения ЕФОТ ДСОПИТ между структурами основного производства

4. Перечень штрафных и премиальных долей с расшифровкой - сколько и за что они налагаются

5. Образец таблицы для ежедневного учета долей интенсивности труда

 

Приложение 3

Порядок начисления заработной платы работникам основного производства р\завода по ДСОПИТ.

1. В соответствии с «Положением об оплате труда» (Приложение №3, пункт 1.4.) если по результатам месячного баланса получен отрицательный финансовый результат, то всем работникам р \ завода выплачивается плата из расчета:

минимальный размер оплаты труда + районная надбавка за удаленность + надбавки за продолжительность работы в отдаленных районах = заработная плата.

2. При получении положительного остаточного дохода (расчет по Форме №1) начисление заработной платы производится в следующем порядке:

2.1. По фактическому выпуску готовой продукции и соответствующих статей затрат в калькуляциях (а именно, статьи "Заработная плата основная и дополнительная») по видам продукции рассчитывается единый фонд оплаты труда работников основного производства (ЕФОТоп);

ЕФОТоп = ЗП пр х ОП + ЗПпр х ОП +...+ЗПпр х ОП, где

                  1         1           2       2               n       n

ЗПпр, ЗПпр, ..., ЗПпр   - заработная плата основная и дополнительная в

       1     2              n          соответствии с калькуляцией затрат по видам продукции;

ОП, ОП,.... ОП      -объем продукции по видам (в кг.),    выпущенный

   1     2         n          работниками основного производства за месяц.

2.2. После определения  конкретной  суммы ЕФОТоп работников основного производства, рассчитывается сумма приходящаяся на обязательные выплаты, характерные для Дальнего Востока и особенностей данного производства, к которым относятся:

а) районная надбавка за удаленность;

б) выплата за работу в выходные дни;

г) оплата за работу в ночную смену;

д.) выплата за выслугу;

е) выплата за вредные условия труда и т. д.

Расчет суммы по обязательным выплатам производится Jio_J^aKTH4eacHM^ данным за предшествующий период (год, квартал, месяц) с резервом 5-7 проц. от расчетной суммы и затем начисляется каждому работнику индивидуально. Остаток  суммы переводится в фонд риска и может быть использован при начислениях обязательных выплат на следующий месяц.

2.3. Из ЕФОТоп вычитается сумма, приходящаяся на обязательные выплаты, которая определяется по прошедшему месяцу с корректировкой на изменение ЕФОТ в данном месяце:

     ЕФОТдсопит = ЕФОТоп - В, где:

ЕФОТоп - распределяемый единый фонд оплаты труда;

В              - обязательные выплаты;

ЕФОТдсопит    - распределяемый фонд оплаты труда по ДСОПИТ.

Продолжение приложения 3

2.4.   Оставшаяся часть ЕФОТоп распределяется между структурными подразделениями в процентном отношении в соответствии с трудоемкостью операций, осуществляемых участками при изготовлении продукции. Расчёт конкретных значений процентов по каждому структурному подразделению основного производства осуществляется экономической службой завода, заверяется директором и может быть изменен только при структурных реорганизациях или изменении технологии производства готовой продукции;

100%ЕФОТдсопит = Х%ФОТдсопит + Y%ФОТдсопит +...+Z%<ФOT, где

                   1                       2                              n

Х%ФОТдсопит, Y%ФОТдсопит, Z%ФОТ - фонды оплаты труда структурных

            1                           2                                подразделений основного производства завода;

2.5.. Определяется общее количество долей набранных работниками конкретного подразделения основного производства:

ОКД уч = ZД + ZД +....+ ZД, где

1        2         n             1

ZД             - общая сумма долей набранная конкретным рабочим 1

ОКДуч      - общее количество долей набранная коллективом работников данного участка.

2.6. Определяется стоимость одной доли работников данного участка (СД):

СД = ФОТ дсопит : ОКД уч

   1            1                      1

 

2.7. Начисляем сумму заработной платы каждому работнику данного участка по сумме набранных долей:

 

ЗПР = СД х ZД, где

1         1       1

ЗПР – заработная плата конкретного работника

2.8. Начисляем обязательные доплаты конкретному работнику в соответствии с законодательством и получаем окончательную плату при долевой системе оплаты по интенсивности труда.

2.9. Аналогично (пункты 2.5, 2.5, 2.7) производим по каждому из структурных подразделений основного производства

 

Приложение 4

ТАБЛИЦА

Ежедневный учет долей интенсивности труда

(условный пример)

 

 

Приложение

ШТАТНОЕ  РАСПИСАНИЕ  АППАРАТА  УПРАВЛЕНИЯ  РЫБОЛОВЕЦКОЙ  КОРПОРАЦИИ  «УДЫЛЬ»

 

 

Приложение 5

Форма №6-д

ЖУРНАЛ УЧЕТА

часовых и дневных премиальных и штрафных бонусов

на _______________ месяц 199__ года

 

 

Главный бухгалтер                           Табакаева Т.Н.

 

«__»____________199_ г.

 

Приложение 6

 

РАСШИФРОВКА

начисления часовых, дневных премиальных и штрафных бонусов

на _______________ месяц 199__ года

 

 

Главный бухгалтер                           Табакаева Т.Н.

 

«__»____________199_ г.