В отдельных случаях предприятию целесооб­разно брать кредиты и при достаточности собствен­ных средств, так как рентабельность собственного капитала повышается в результате того, что эф­фект от вложения средств может быть значительно выше, чем процентная ставка.

Управление оборотными средствами (денежны­ми средствами, рыночными ценными бумагами), дебиторской задолженностью, кредиторской задол­женностью, начислениями и другими средствами краткосрочного финансирования (кроме производ­ственных запасов), а также решение вопросов по этим проблемам требуют значительного количества времени, и на этом направлении наиболее ярко проявляется основная проблема управления финан­сами: выбор между рентабельностью и вероятнос­тью неплатежеспособности (стоимость активов предприятия становится меньше его кредиторской задолженности).

В целях создания предпосылок для эффектив­ной аналитической работы и повышения качества принимаемых финансово-экономических решений необходимо четко определить и организовать раз­дельный управленческий учет затрат по следую­щим группам:

·         переменные затраты, которые возрастают либо уменьшаются пропорционально объему производ­ства. Это расходы на закупку сырья и материа­лов, потребление электроэнергии, транспортные издержки, торгово-комиссионные и другие рас­ходы;

·         постоянные затраты, изменение которых не связано непосредственно с изменением объемов производства. К таким затратам относятся аморти­зационные отчисления, проценты за кредит, аренд­ная плата, затраты на содержание аппарата управ­ления, административные расходы и др.;

·         смешанные затраты, состоящие из постоянной и переменной части. К таким затратам относятся, например, затраты на текущий ремонт оборудова­ния, почтовые и телеграфные расходы и др.

 При составлении финансового плана, рассчитанного на несколько лет, обычно стараются избежать ненужных деталей и идут по пути агрегирова­ния инвестиций по нескольким (близким) товарам, рассматривая, таким об­разом, ряд мелких инвестиционных проектов как один. Например, в начале процедуры планирования руководство компании может попросить каждое производственное подразделение разработать и представить четыре альтернативных бизнес-плана (обычно сроком на 5 лет):      

План агрессивного роста, предусматривающий большой объем ка­питаловложений, в том числе в разработку новых товаров, увеличение доли на рынке или выход на новый рынок.

План нормального роста, согласно которому объемы производства будут расти вместе с рынком, но не за счет вытеснения конкурентов.