Шаг 6. Определение области риска

1.Трудности, возможные при реализации альтернативы В. Специалисты, повысившие квалификацию за счет организации, могут воспользоваться новыми перспективами  относительно возможности найти другую более высокооплачиваемую работу.

2. Риск, возможный при реализации альтернативы С. Отсутствие навыков в новых направлениях работы с персоналом, может привести к необъективной и недостаточно профессиональной оценке работниками кадровой службы и руководителями усилий и способностей работников и, соответственно, ограничить возможности карьерного роста специалистов.

Таблица 3.3.

Оценка альтернатив по желательным критериям

 

 

3.Возможный риск при реализации альтернативы Д. Возможно нарушение объективности оценки вклада каждого работника в развитие собственной карьеры и организации в целом, что может повлиять на определение размера материального поощрения, т.е. привести к необоснованным материальным затратам, и к неудовлетворенности сотрудников.

 

Шаг 7. Оценка риска

Таблица   3.4.

Оценка риска в баллах

 

По данным табл.3.4. мы видим, что наиболее оптимальным решением будет принятие к разработке альтернативу В. Возможность развить свои способности за счет организации и занять более высокий статус, как правило, способствует повышению заинтересованности сотрудников работать именно в данной организации, происходит единение целей организации и работников. Таким образом, вероятность наступления рисковой ситуации, в данном случае, мала.       При этом предприятие получит высококвалифицированных специалистов в области социально – психологических методов работы с персоналом, т.е. сформирует базу для реализации программы карьерного роста сотрудников МП «Тепловые сети».

 

Заключение

Объект данной курсовой работы - муниципальное предприятие «Тепловые сети» г. Хабаровска.

            Основное направление деятельности предприятия – снабжение население города и др. потребителей тепловой энергией.

             Анализ основных показателей деятельности МП «Тепловые сети» показал необходимость принятия решений относительно совершенствования системы управления персоналом в организации, с целью урегулирования таких негативных тенденций, как рост текучести кадров на предприятии (в 1999 г. данный показатель увеличился на 46,9%); снижение производительности труда на 5,3% в отчетном периоде; увеличение расходов на оплату труда (на 27,3%).

            Учитывая данные недостатки, были предложены следующие альтернативы решения данной проблемы:

А) заключить контракт о сотрудничестве с специалистами городской службы занятости, привлечь к организации программы карьерного роста главного инженера и работников отделов Расходы на осуществление данного мероприятия составят 22,8 тыс. руб.

В) Направить сотрудников отдела кадров и руководителей высшего звена (2 чел.) на курсы менеджмента при Государственной академии государственной службы. Всего расходов: 22 тыс. руб.

С) Объявить конкурс на включение в резерв тех работников, которые в течение месяца предоставят примерный план (определит возможности) собственного развития в организации.

Д) К третьему пункту добавить материальный аспект, т.е. объявить об увеличении заработка на 10% работникам, включенным в резерв в результате конкурсного отбора; за успешное обучение и работу. Всего расходов: 7.2 тыс. руб. В результате последовательного выполнения всех этапов принятия управленческого решения было принято решение о целесообразности внедрения в практику альтернативы В.

                                              

Библиографический список

1. Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело ЛТД», 1994 – 702 с.
2. Матвеев Л. А. Системы поддержки принятия решений: Уч. Пособие. –С. Пб.: Изд – во С. Пб ЭФ, 1993 – 96 с.
3. Планкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений. \ Пер. с англ. – Экономика, 1984. –168 с.