фундаментальные изменения, которые могут завести корабль в незнакомые воды, так что встает законный вопрос, действительно ли в настоящее время организация знает все ответы. Во-вторых, поскольку многие участники проекта находились внутри организации на протяжении возможно, ряда лет, они в некоторой степени потеряли способность видеть лес за деревьями, иными словами, преодолевать стереотипы мышления. Это ни в коей мере не упрек: ведь все мы в соответствующих обстоятельствах становимся такими. В-третьих, хотя организации и процессы в них различны, но в том, что касается управлению изменениями, многому можно научиться на опыте других. У консультантов, проводящих управление изменениями для других клиентов, такой опыт есть. Эти аргументы достаточно сильны, но нельзя забывать, как важно, чтобы контроль находился в нужных руках, т.е. внутри организации. Итак, мы пришли к выводу, что самая лучшая форма консультаций при управлении изменениями - процессная с элементами экспертной, используемой правильно и очень осторожно, чтобы контроль оставался в нужных руках. Сочетание необходимых для такого подхода качеств встречается довольно редко.

Внешний консультант своими полезными идеями и навыками может внести вклад в проект изменений, но для неискушенных клиентов здесь есть одна - две ловушки, которые могут использовать не вполне порядочные консультанты. Во-первых, консалтинговая фирма должна показать глубокое понимание управления изменениями и его роли в преобразовании и развитии организации. Во-вторых, необходима ясная и четкая методика, открыто сформулированная и доступная для обсуждения. Остерегайтесь тех, кто говорит, будто каждый случай особенный и метод будет зависеть от обстоятельств. Это означает, что никакого метода, а возможно, и опыта, у них нет. В-третьих, консультант должен суметь научить сотрудников общему подходу, а также конкретным методам и приемам, необходимым для полноценного и эффективного управления изменениями. В-четвертых, поскольку процесс изменения управляется сверху, в то время как проект выполняется людьми с более низких уровней иерархии, важно обеспечивать связь и обмен информацией между всеми участниками. Хотя это можно сделать при помощи внутренних ресурсов, часто внешние консультанты могут оказаться здесь очень полезными, потому что они более четко видят потребность в этом и имеют все необходимые навыки для обеспечения слаженной работы.

Инструменты анализа системы управления и управления изменениями. Для выполнения работ на различных шагах ССВ могут использоваться следующие инструменты:

-      схемы - на этапах ДИАГНОСТИКА и ПРОЕКТИРОВАНИЕ (Системная карта, Схема ВХОДА-ВЫХОДА, Схема причин, Схема влияния, ...) см. Рис. 4;

-      совещания (для контактов с обладателем проблемы);

-      анкетирование, метод экспертных оценок (для вовлечения работников хозяйствующего субъекта и специалистов других организаций в процесс);